大多数人并不挑选纲要，而是懵懂地误打误撞碰上了它。他们可能会以小心的态度来界定并框架他们的问题。但因不懂得纲要的技巧，所以他们无法控制这个过程。
一、了解你自身的框架
要做妥善分析的关键在于：了解你自身的纲要。你必须了解你是如何在将你的问题单纯化。达成纲要认知的第一步，就是了解你与竞争者是如何在问题的周边划定范围。举例说，很多经理从哈佛商学院的策略专家麦克•波特处学到，如何改善竞争的纲要。波特指出，这种纲要常会使公司较不重视利润上来自其他方面的竞争性压力，诸如他们自己的供应商（可能是向他们收费太高）、客户（经常是想付少一点款，享受更多些服务）、替代性的产品、潜在的加入者、政府、员工等等。
波特努力要求每一家公司都弄清到底谁才是它的真正“竞争”对手。举例说，石油工业应把政府当做主要的“竞争”对手，因为每一美元的油品销售中的四毛钱将以税收的方式流入政府的荷包。借助于认清他们是如何框架“竞争” 的问题，企业界人士能使自己本身做出更明智的分析，且随时准备在必要时再一次修改其纲要。所有企业界人士都应该了解他们是怎样在设定纲要（也就是他们是如何在单纯化），至少他们在业务上几个核心问题的纲要非如此不可。
二、了解其他人的纲要
此外，与他人沟通的关键是：了解他们的纲要。如果你能清楚他人是怎样在框架他的问题，那你就能调整与他人的沟通。
第二次世界大战中发生了一个富戏剧化冲突的实例，当美国政府机构的公务员在质疑日裔美国人的忠贞时，以命令的口吻问：“你希望谁在这一场大战中获胜，美国或是日本？”
很多日裔美国人直觉地认为，这个问题并不适合用在他们身处的情境中。两个国家他们都爱。所以他们试着将争论由军事类问题转换成家庭类的问题，回应说：“当你见到父亲与母亲打架时，你希望谁赢？你只希望两人赶快停手。” 他们的框架与诘问者不同。
三、无偏私接纳型的纲要
当你处理新问题时，试着让你的框架保持无偏私广纳各方意见的状态。在70年代初期，早在“日本式管理” 大出风头前，管理学大师彼得•杜拉克就已指出，日本的公司看起来似乎特别擅于做大分析。他写道，“对日本人而言，分析的重要因素在于界定问题。”“其关键性步骤乃是决定是否有做分析的需要，关于什么的分析。在此阶段中，日本人的目标是取得一致性的意见。”换言之，在重大问题上，就分析如何框架的过程，日本公司会针对一致性的意见下功夫。这样做时间会拖长，但它可保证的是，公司能完全接纳各类的相关资讯。而美国的公司则倾向于期望“其专案与长期规划小组提出建议——即让他们局限于一种选择”。不幸的是，在不成熟的框架和决定下，不管他们对哪一种选择所需的后续动作执行得多么的棒，注定会错误百出。
有时这种无偏私接纳的态度能为日本公司带来很大的弹性。
举例说，1959年本田汽车开始闯入美国市场时，该公司的董事长本田宗一郎告诉其市场行销小组说，重点要放在本田的较大型摩托车上，因为它们与当时在美国市场上广泛销售的车型相近。该公司销售员自己则骑着本田小型的超级小家伙车在洛杉矶附近兜揽生意，因它省钱便宜。不久加州人开始问到哪儿可以买到超级小家伙。该公司听到来自顾客的这种反应，在短短的几年内，将进军美国市场的大方向整个重新纲要，集中全力注重一般客户使用的轻型机车。本田汽车对客户所采取的开放态度使其生产一项全新类别的产品，造成美国的摩托车登记数字由1960年—1971年剧增了10倍之多。
四、了解何时该重新框架
就大多数的分析来说，你或你的机构早已有一定的框架存在。你早已知道将如何选用新的员工，如何选择新的投资，或是如何选定新的广告运作。没有人会对生活中的每一项活动做持续不断地重新框架。
但分析过程中最重要的一项技巧，或许是在于知晓一个问题究竟在何时必须重新纲要。如果你继续采用一个不适当的纲要——也就是你持续的以那种让你目盲耳聋坐失问题重点的单纯化方式运用——最后将使你本身和你的企业陷入绝望的困境中。
60年代与70年代间，航空业本身自我形成一种受管制的结构。它们赚取规定好的利润，然后再分配给飞行员、空姐、与供应商等。但当美国政府下令该行业解禁之后，爆发了凶猛的价格战，因此纲要必须修改。为适应这新的高度竞争的企业环境，美洲、西北与三角洲航空公司的经理主管们应变有方将纲要修改，因此生意兴隆。而那些不愿意或无法修改者（像环球、巴尼夫与泛美航空公司的某些经济主管）则几乎破产关门。
但重新架构的需要性往往并不如此明显，对纲要的基本任务有适当的认识。举例说，一家不动产开发合伙企业制定雇用在运动上有杰出成就员工的用人政策，因为它认为运动员所具备的冲刺与决心毅力的精神，正是那股追求不动产开发迈入成功坦途所不可或缺的。(www.xing528.com)
然后业务的性质开始变了。市场的需要转成老工厂、仓库与公寓建筑的修缮翻新，取代了原先商业区的高楼大厦与郊区大商业圈的兴建。经理主管们搞不清楚，为什么以往生龙活虎的员工现在看起来不再那么有劲而且时常沮丧不已。合伙人之一，他以前也是位运动员，了解了问题的真相：公司用人的那一套办法（纲要用人分析的方式）不再适合业务所需。尽管自信十足的运动员能督促政府机构的公务员与承包商赶紧行动，但在处理原承租户的搬迁与老建筑物中花样百出的情况就力不从心，不那么灵光了。他离开公司另谋出路；他听到的最新消息是，他的那些老同事仍在一个目前很不景气的环境中苦熬。
五、了解你目前的纲要
下列对问题纲要的分析工作底稿将能协助你了解你目前的纲要。通常你是不会刻意去思考你架构的有关事项。因此你可能不认为底稿上的问题简易好答。答题时不必—一解答，想不通时跳过去，可能是更好的方式，不妨等灵感来时再来回答。
在开始界定纲要的范围时，请试用下列的提示：从思考那些你会自动剔除，但同事或竞争者不会这么做的可能选择问题开始起步。你剔除它们绝对正确，但你所界定的范围将与你的同事或竞争者有所不同（你同时可能要自问：你观点中内含其他人所剔除的选择的几率有多少）。
最后一个问题要回答的标语口号就类似隆纳•埃尔•辛格的高见：“古典的战争原则是重大行销运作成功的关键所在。”
六、向你的纲要挑战
在问题重新框架中关键性的一步就是要了解你的纲要并不是惟一有效的一个，其他人的纲要可能比你的更胜一筹。
征求其他人的意见。让其他人来为你挑剔你的纲要。看自己的纲要有时就像看自己的鼻子般——旁人会看得比你更清楚些。征求一位反派人士来评估你处理此问题的方式，并批评你的推理过程是否得当（不幸的是，那些最棒的反派角色通常都是那些我们真正不喜欢的人。而我们最喜欢的对象是那些彼此观点相同者，因此他们是最不该看纲要者）。
反串你的敌手。如果一项分析牵涉到竞争者，需模拟他们的观点，或指派专案小组的部分成员组成一个小组反串敌手角色。这是一种经长时间证明管用的技巧。
欢迎异见。想办法将不同思想风格的人吸纳入小组，以多角度考虑问题。
脑力激荡。让你小组中的一位成员站在黑板旁。鼓励其他的成员提出建议，来改变你对目前问题的处置方式。在黑板旁的那一位成员负责记下所有的建议。不准彼此批评对方。然后在脑力激荡全部结束后，对各项点子作评估。
侧面思考。试着看问题的侧翼，由不同的角度来看它。举例说，如果你的员工抱怨公司大厦里电梯速度太慢，除了考虑加快它的速度（即依所提的问题对症下药）外，你可试着就他们“等了很久”上改变其认知。在电梯旁加一块整容境，或公告看板，或音响设备等，可能会比加装一部更强力的电梯便宜多了。
创意性过程研究。试着以类比的方式思考。当工程师首次尝试建造飞机，或各种强且高的结构时，他们由生物上的类比，诸如从飞鸟（或滑翔）与蜜蜂建造结实的蜂窝得到灵感。创意性过程研究的本质就是将那些看起来似乎无关的各项因素——诸如蜂窝与建筑设计等加在一起。借着将遥远移至相关的现象，然后尝试类比化，结果就可能产生出强而有力的理念。你自己就可试试看：一把瑞士军用小刀可开导你如何去组织你的部门吗？想想它那可替换的零组件、互补性的工具、多用途组件、小巧精致的结构、在形式与功能间的联接等等。
考虑替代性引喻。为了使你的事业功成名就，你是否更该表现得像一位将军，一位宗教式的领袖，一个登山者，或是一位努力冲刺的游泳选手？如果你刚雇用一位新员工，你想此人进入的环境更像一个家庭，或是像部适当润滑的机器，或是像个军营？为了在你想进入的行业中扬名立身，你的公司是否该表现得像只足球队，或是交响乐团，或像日本花园中的一景（使用花园的引喻，意在援引日本人的重视长期的理念——万年长青盆景树）？
谈判。在传统上是以战争或运动式的引喻来框架谈判，就是“非赢即输”的那类词句。这种成败的观点已为“双方皆赢” 的纲要所取代。几本有关这方面出名的著作像罗吉•费雪与威廉•优瑞合著的《让对方同意》就将谈判框架变得更像旅程而不是战斗。他们争论说双方都可达成或近乎达成各自的目标。有些问题像薪资的谈判可能就真的颇具成败性。但薪资谈判的成败只是就短期财务状况看是如此而已——若触及其他的层面像专业性的成长，待遇、责任、升迁等等，就不是成败所能涵盖的了。
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