每个人都必须将事情单纯化。即使在你着手进行最普通世俗的分析时——例如选购一台新电视机——你绝不可能把所有可能的相关资讯考虑齐全（在未来的10年里，你希望它有什么特色？你是否以最低的价格买到？它会让你眼睛疲劳吗？
由最伟大的天才人物到平凡的小办事员，每个人都必须采用多种心智上的纲要，来将尘世所接触的资讯单纯化与组织化。举例说，如果你想很明智地采购一台电视机，那么你可能是一开始就列出少数几项你想要有的关键特色。然后到几家商店去看看，与朋友谈谈请教一番，或翻阅消费者导报杂志后，选定一台。不论你是如何进行分析，你的分析中总免不了会遗漏某些事项。
一、了解纲要
纲要的盲点现象甚为常见。没有纲要——就如你所知的，没有任何一种思考法——能考虑到所有的可能情况。因此，无人能完全避开纲要中所隐含的危险。有很多专业人士甚至还搞不清有这种现象存在，因而付出惨痛的代价。
以窗框类比，可以很巧妙的说明这个困境。建筑师要选择在哪儿装上窗户，以取得所希望拥有的视野。但没有任何窗户能看全景。
当你选择某一面窗向外透视——或即使你决定要同时眼观三面窗，追踪看看到底会有什么发生时——你仍然无法事先肯定，你所见到的就是最实际管用的画面。
分析的纲要不可避免地要设定出范围：它控制何者在内，何者在外。此外，不是所有在“内” 的因素都要予以同等重视。我们的纲要意在对某些事务集中聚焦，而其他部分则淡化处理。
举例说，如果一位广告代理商简单地问：“我们要如何才能降低成本？”或是“其他的广告代理商要如何才能降低成本？”此类问题将其从业人员导向一些简单的降低成本技巧，诸如延缓办公室设备的购买，或是解雇一些生产能力不强的员工等。现在又假定是同样的广告代理商，如果在其纲要中多加一点询问材料的话，“其他类别的人们是如何降低成本，而又不损及品质呢”？这就开启了一扇更具创意、改变可能性之窗，诸如像限制服务“项目”，再循环利用某一运作中废弃的点子到另一运作中。
二、纲要的强度
纲要具有很大的力量。人们对问题的纲要方式将大大影响其最终解决问题的抉择。人们或机构例行处理问题的纲要，将控制他们面对绝大部分问题时会如何反应。
纲要的陷阱的确能让一群具杰出潜力的经理主管变成可怕的大驴蛋。举例说，有一家大消费产品公司提升其才华横溢的行销副总经理至执行总主管的高位。但他仍然陷进“行销纲要” 中——他总是集中注意在了解顾客与满足客户需要的旧观点上。身为总经理的他，下令公司推出几十种新产品、新款式与新颜色；他保证每一处零售店都愿意储存极其大量的存货，以防缺货。
一点也不令人惊异的是，该公司承受不住这种单项压制力量的纲要。在几个月后，工厂经理已无法执行这位最高主管的命令，因为成本与交货期都难以掌握而应付不过来。而且库存增加，积压资金，导致利息费用狂增。在连续几年的亏损后，董事会不得不请他滚蛋。
我们在这本书中不时读到，有些公司像家常便饭般一亏就是好几年，因为他们将自我封闭在一个感觉上很好，基本上却不合适的纲要中。最佳的纲要能凸显重要的关键处，不重要的部分则隐入晦暗之中。尽管它们也是同样的将现实加以单纯简化，但赢的纲要会对未来预期的资讯更具开放接纳的感应，在这方面远胜过汽车制造业的作业研究纲要，或是那位由行销副总跃升的总经理所采用的纲要。
好的纲要既是艺术也是科学，两者不分彼此，但它是一种可以学习的艺术。第一步就是要先了解纲要的少数几项物质。
三、一个问题一个纲要
当面临新的问题时，好的分析者（其他绝大多数人也同样）会为解决这问题，特别设计创造出一个分析纲要。
很少人会对他们所采用的分析纲要有充分的了解。你可以对自己分析纲要有充分的了解，如果能做到这一点，你就可能会做出更佳的分析；在这些分析必须改变时，你就更能清楚认识其必须的改变。一位高层经理主管的最重要任务就是在创造、挑选与管理能让公司选出赢的纲要的过程。所谓赢的过程——也就是考虑问题的正确方式，它能集中注意在问题最重要的层面，还能兼顾其他层面给予适当的注意。赢的纲要能导向睿智的抉择。
为了了解你自身的纲要，首先要思考：
1、你对问题所定的范围。
2、你用来界定成败的参考点。
3、你用来评估比较用的标准。
然后，为了对情况有更清楚的认识，要思考无论在意识或潜意识中你思维深处的引喻或更深层次的纲要（例如，有些买车者心中的分析是与经销商昏天黑地的乱讨价还价，力求杀到最低价；其他型的购买者会在与经销商建立长久关系上考虑稍多）。分析所含的理念来自你的文化、职业、教育程度与家庭背景，想一想这些理念。通常在你做最后抉择之前，会通过其他的纲要来细审你的分析。
这看起来像件繁杂的大工作，在你第一次做的时候，它真是件大工作。就长期来说，训练有素的分析方式不会比那些未经训练的方式吃力。
四、加州大学的丹尼尔教授与斯坦福大学的特沃斯基教授的分析实验
范围是问题纲要里最简单的成分之一。但你可能连小分析时纲要所划定的范围都搞不懂。下面这个练习是由柏克莱加州大学的丹尼尔•卡里曼教授，与斯坦福大学阿莫•特沃斯基教授两人发展出来的，用以说明范围如何影响分析，请试做这个练习。
首先请将自我投入下列的情境中：
1、情境A：
你已决定要去看场戏，花了30元买张门票。当你走到戏院时，发现门票遗失。票上没有座位，门票不能失而复得。你愿意再花30元另买一张门票看戏吗（假设你身上还带有足够的钱）？
我们并未告诉你任何有关此戏的信息（只是为某种理由你原本就愿意付30元来看这场戏）。但无论如何请试着决定是否愿意再花30元另买一张票。
在你做出决定后，请考虑第二个情境：
2、情境B：
你已决定要去看戏场，入场门票每张30元，但你尚未买票。当你到了戏院门口，发现皮夹中的钱遗失了30元。你还愿意掏30元买张票看戏吗（假设你剩下的钱还够）？
你愿意如何选择？愿意花30元买张票吗？
他们对100多位经理主管提出情境A（票遗失）与情境B（钱遗失）的问题，每个人所看的都是一种版本。其结果是：
当经理主管们被告知票遗失时，38％的人说他们不愿意再付30元买另一张票看戏。
当他们被告知钱遗失时，仅17％的人说他们不愿意付 30元买票。
但这是不该有差别的！追根究底，在两种情境中你都是同样的损失，同样的亏钱。那又为什么你不该同样愿意——或不愿意——去买另一张票呢？在以门票遗失取代金钱遗失时，人们以不同的态度去分析纲要，因而人们的态度也随之而异。
很多被告知票遗失的人觉得，另买一张票等于要花60元来看这场戏。
对比之下，情境B的钱遗失，在人们的脑海里则与看戏这事关联甚少。他们的直觉在“我该花钱买张票吗”？这个问题的四周划定范围。门票遗失是在范围之内，而金钱遗失则位于范围之外生活中。人们每日工作的范围能强而有力地框架他们对整个公司或整个事业的观点。
举例说，一家自动化产品公司在80年代初期处于亏损状态。母公司组成专案小组调查为什么会亏损，询问该公司的几位重要经理主管。他们发现：
1、市场行销小组认为这问题的发生可归因于缺少广告与推销上的支持。
2、销售小组怪罪欠缺推销与经销商方面的支持。
3、制造与配销小组怪罪在行销与销售两方面所做的预估不精确，因而导致拙劣的生产规划与高成本。(www.xing528.com)
4、财务部门怪罪其他各部门预算的超支、市场行销小组所做预测不精确。
5、法务部门怪罪缺乏新的特许授权合约，这表示公司缺少新产品来生产。
大多数领域中的主管经理倾向于缩小其思考问题的范围，而他们对任何业务上问题的解决办法可能就来自其所界定的范围之内。这个例子让人联想起寓言中的六个盲人与大象的故事：每个人都只摸到一部分。
真正的问题到底出在哪里？专案小组的结论是，子公司的总经理阻碍了跨部门间的协调合作关系。他时常批评每一个部门，并鼓励各部门彼此攻讦。高层的主管经理一定要克服不同部门的窄小纲要限制，要使他们都感觉身为整体的一分子。该公司的总经理在这一点上失误，结果使工作全盘皆输，母公司请他走人。新任的总经理拒绝在部门间的小争议中淌浑水，不久该公司就再传盈余捷报。
有时，有被接管兼并的冲击或有这种威胁时，反而产生了正面的价值，因为它能打破经理主管分析纲要上的各自设限。主管经理们可能会在考虑中“浮现”出，关掉亏钱的厂房，卖掉未能充分利用的不动产，或解雇不具生产力的员工等念头。但当外界的并吞者上门，或遭灾难突击时，很多像这种自限的范围消失了。
在另一方面，有时问题在于划分应有的范围上失误。举例说，很多的主管经理犯了“死成本的误谬”：当他们应在考虑中剔除此类成本时，竟然让这种过去的投资影响今日的分析。在对一家美国主要的钢铁公司做审慎分析时发现，若其以加热一次的直接灌入技术取代需加热两次的现有热铁混合技术，每年应能节省数十至上百万美金的成本。但这个提案在长期拖延后才批准，因为其资深工程师抱怨说，这个分析“并未包括热铁混合器的成本”——这机器是在稍早的几年花了300万美金购置的。
一个合理划定的范围须将过去的投资成本从考虑中抛开。公司已经花了这笔钱，列在资产负债表上的债务不管你是否采用新的直接灌入技术都固定不变。合理的分析必须基于未来收益与未来成本的比较（应包括热铁混合器的残存价值，而不是原来的买进价格）。但人们常不情愿让自己觉得犯了过错，因此和稀泥般把范围混在一堆综合归纳，能让他们易于规避过失。
“行销纲要”是一个借扩张范围所创的赢的纲要。自第二次世界大战后，在美国深受各界欢迎。
在那个时候以前，各公司认为他们的任务在于设计出好的产品，与管理销售人员将产品卖出去。到了40年代末期，美国很多产业的产量已超过需要。即使是设计良好的产品在销售上仍遭遇困难。企业界必须拜访客户做了解晤谈，以探求消费者真的需求是什么——直接由顾客身上取得资讯，在传统上是不在纲要的考虑范围之内。
在市场行销的纲要下，消费者的意见已实质上成为新产品发展过程中每一阶段的重点所在。为了能准确的找出顾客的需要，公司举办市场研究。他们研究客户的生活方式以求了解新产品在何处能配合其使用习惯。这种新的纲要含有低估生产研究任务的风险，但就整体业务而言受益极大。因采取了此类的行销纲要，成千上万的公司达到繁荣的新高峰。
五、标准与分析
人们在分析纲要中所用的标准也会造成困扰。请思考下面的练习，它改编自康乃尔大学的理查•萨勒的作品。
● 情境A：
你正在一家商店里，打算买只售价70元的新表。当你在等售货员时，一位朋友来告诉你说，两条马路外的另一家商店里有同样的手表只卖40元。你清楚那家店的服务与信用跟这家一样好。你是否愿意走两条街省30元？
请分析是或否。然后思考下一个类似的情境。
● 情境B：
你正在一家商店里，打算买一架售价800元的新摄影机。当你正在等售货员时，一位朋友来告诉你说，两条马路外的另一家商店里有同样的摄影机只卖770元。你清楚那家店的服务与信用跟这家一样好。你是否愿意走两条街省30元？
美国某著名咨询公司曾当着几百位经理主管的面提出类似问题。在情境A时，约90％的人说他们愿意多走两条马路。在情境B时，仅50％的人愿意。
但两种情境间并无真正的差异存在。两者的实质问题都是“你是否愿意走两条马路节省30元”而已。人们，特别是那些有见地的经理主管们，都应看穿问题的表象，在两个不同的情境下分析采取相同的处理方式。
人们所以会有不同的决定，是因为他们惯于用节省的百分比来思考，而不用绝对的金额。但就手表与摄影机的购买而言，百分比的标准并无实质的意义。你已知的是两家店都同样的信用牢靠。所以该考虑的只是你口袋丰厚点（或薄一点），指的是钱的数目——不是百分比。
当管理者评估员工的表现时，标准的控制显得尤其重要。
举例说，假使一个计划的预算金额是10万元，而实际完工的花用仅9万元，那么这位员工（他或她）就会斩钉截铁地表功说：“我为公司节省了一万元。”
如果同样的计划案实际花用了11万元，那么同一个人会淡化超支这回事，声称：“我已尽力维持在超支预算案的10％以内。”
一位日本航空公司的驾驶员在1968年某次由东京至旧金山的航程上，将这种变戏法的花招发挥到令人发笑的极端状况。由于他所驾驶的DC—8客机穿过低空云层，降落时与控制塔沟通不良，在距跑道还有三公里的地方，造成一次“完美”的水上降落——在旧金山的海湾里落水。幸好无人伤亡。在与媒体讨论时，他报导问题的经过，采用将错失纲要入百分比的戏法：“想想我由东京全程飞来，我误差了多少呢？”他的上司可是一点也不吃这一套，将他贬为副驾驶，限于飞亚洲航线。
六、引喻与分析
在很多人的问题纲要里，引喻扮演具深长意义的角色。好的分析者能仔细挑选引喻来凸显可以利用情境中的重要层面。拙劣的分析者（或只在窄狭范围内及格的分析者）可能会自动地利用一两种引喻来概括每件事情。举例说，他们可能会将每件事都纲要成一场足球赛，一场战争或一个家庭。
任何时刻在我们明智地运用引喻时，我们把所考虑的目前的情境或特有的现象（我们尚未完全了解者）换成另一种我们了解更清楚的词句。转换引喻能特别有益我们对问题的了解，有时能转换成我们由成长、教育或专业经验形成的纲要中的部分。
七、思考纲要
许多思考纲要是如此深植于小群体或组织内，以致环境变化需要做改变时，人们还是墨守成规息于变革。当思考纲要被整个文化采用时，称做“文化的纲要”，通常它就是这种怠于改变的最好实例。下面是一则由历史学家希罗多德斯于2400多年前所记录下的例子。
大流士当国王时，他传唤那些与他在一起的希腊人，问要用多少钱才能使他们同意将他们过世的老爸烹而食之；希腊人答说世上没有什么东西能引诱他们做这种事。然后大流士又传唤那些烹食已逝双亲的卡拉庭印第安人，问要花多少钱才能使他们愿意将过世的父亲火葬（就像希腊人的火葬）；他们竟群起骚动，告诉他像这种事免谈。
尽管很多企业框架在比较上不像不同文化处理其死去亲人尸体方式般戏剧化，但我们不应该低估思考纲要对人们所造成的影响。举例说，公司的领导人常应用引喻遍及整个公司，因此将引喻灌入整个公司文化的思考纲要中。钟森家族是S.C.钟森公司（其前身为钟森蜡制品公司）的所有人，将其公司视为一个大家庭。该公司的最高主管山•钟森一度将已成立70年的英国子公司的全部员1500人以飞机载送到美国过了一个星期，因为他关心英国的员工，怕他们会因距离美国那么远而觉得受轻视。
当你发现企业陷入不合环境的思考纲要时，如果你尝试改变它，或许你会浪费时间。做你所能的最佳分析，利用其思考纲要的关联性，使人们接纳你的观点。
八、错误纲要
我们需要一份思考纲要目录表，用以理解万事万物。任何思考纲要都有它与之俱来的危险性，被使用得愈频繁，就愈有可能在不经意的情况下使用。
当你的心智结构有连贯性时，将会重复用在不同对策上，并控制你的理解能力，然后你可能会用它形成分析上的错误纲要。军事化纲要的公司会冒着与政府执法公务员对抗的危险（公务员的权力不是军事化的策略所能击败的）。家庭化纲要的公司会对工会整合其各厂的意图做出剧烈顽强的反应（因为它认为如此一来将导致公司的大家庭四分五裂）。
纲要具有危险性，因为它会在我们的思想上玩花样。通常它们看起来好像比实际上更完整（因此看起来好像比实际上更适用）。所有的纲要都已经历过单纯化的步骤，因此它本身内含有某些差距存在，它们会使你看不清漏失的那部分。
这就是为什么我们自身会轻易的被封锁在某单个纲要的原由之一。从纲要内部看，它显得完整合用。了解形成纲要的三种关键性的危险，对防止错误纲要大有裨益：
1、如果对纲要不了解，我们会有每一次用一种纲要来看现实状况的倾向（大部分的人，如果不是别人指点说还有其他可能状况，他们就不会想到它）。
2、一旦被封锁在某一纲要内，要脱身改变可能就难了。
3、大多数的问题都应通过一个以上的纲要来检视，真要做到，却有其困难之处。
没有任何单一的纲要能全盘掌握住复杂多变的问题。在很多情况下，甚至可以说没有任何单一的纲要能适当地掌握住一个繁杂的问题。通常你必须使用多重式的纲要，你该审慎地由其中选出一个或数个来运用。要通过一个以上的纲要来检视问题的话，通常我们必须一个接一个的测试才行。
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