太多的人在处置问题时慎重其事，很出色地收集到有关的情报，但到实际做决定时，又让“到手的鸭子飞了”。他们并不知道还有其他的路子可走，因此所做的分析未能让他们拥有达到目标的好机会。
大多数的人以直觉来做分析。用直觉做小分析是很好的——到哪儿去买日用品，如何去整理你的档案柜，以及是否将打电话改用写备忘录的方式等。但经由100多次的研究后，得出了一项有关做分析或预测的重要结论：你有办法发展出各种程序步骤来做分析，而如此做出的分析胜过乱无章法、直觉所做出的分析。如果你能依循健全的步骤做，那你就有更佳的机会来达到你的目标，远胜过只因为你“感觉对” 所做的选择。
当你要在仅有的少数几个可供选择的问题中做出独一无二的分析时，就可能需要列出每一个可供选择问题的正反意见，考虑清楚每一“正”与“反” 意见的相对重要性，以加权的正面意见来做出抉择。
所有的分析都深深仰仗好的直觉感，因为少了它无人能适当地框架问题，或能明智地收集情报。但无论在何时只要在做富有基本重要意义的最终抉择时，它就值得你依循某种有系统的方式来做分析。
一、什么是“直觉感”
当你依赖直觉感或“胆识”做分析时，你的脑海中会自动飞快地浮现掠过你已拥有的部分或所有的资讯，而且是在你连资讯的细节都摸不清楚的情况下。但直觉经验式的分析很少能考虑到所有的资讯。它们有不一致性的困扰（在不同的日子里，甚至连像X光是否能显示出癌症类斩钉截铁式的问题，同一位专家都有可能会做出不同的决定）。直觉式的分析不仅会受那些应该会影响你抉择的事实所左右，同时也会受到一些其他因素，像劳累、厌倦、分心、回想到早餐时与配偶口角等的影响。
从另一方面来说，直觉式的做分析至少有一项优点。肯定无疑的，它花的时间远比我们将在下列篇幅里所介绍的系统化分析方式少得多。每一个人都必须靠直觉来决定很多小问题。此外，在理论上，一个直觉式的分析还会牵涉到那些你拥有但不能用文字或语言来说明的知识。且在原则上，你的脑袋能以一种比你所拟出来的形式化分析规则更精巧与更复杂的方式来处理资讯。
二、直觉式分析的限制
直觉式分析所带来的不利点远比大多数人所能了解的多。用直觉做分析的人士（医生开处方，主管雇用下属，销售人员评估未来等）所能达成的一致性远比他们通常被认为该有的低得多。
三、直觉之外一些简单的好的选择
除了直觉感之外，人们运用一些其他简易方式来做选择。有两种最重要的方式是：
1、简易的节选与分等。
2、特殊职业上的常情推理。
就如纯粹的直觉一样，这两种方式都有其运作的空间。在一大堆的选择下要做快速的分析时，它们特别管用。但用这两种方式并不保证所做的分析都会很出色。
假设你在一新到的不熟悉的城市里想决定在那儿用餐，一个简单的规则是：首先剔除那些最贵或是最便宜的餐馆，接着剔除那些不能供应新鲜鱼类的餐馆，再下一步剔除开车要20分钟以上的，等等。你会很快地将选择的对象缩小到只剩一家或两家。
不幸的是，这种处理方式太粗糙。例如，你可能会错失开车要25分钟但服务却很棒的一家餐馆，或是一家只稍微超出你预算上限的餐馆。虽然是这样，但很多的财务金融机构就是用这一套的办事规则来审核个人贷款的申请人。他们用某些预设的标准来节选每一位申请人，只有在符合所有的最低条件后，才接受这一位贷款人。
举例说，一家银行可能规定只有符合所有下列条件的申请人，才获准贷款：
1、以往的付款无不良记录。
2、其收入至少 25％可自由支配。
3、他在现址至少已居住一年以上。
4、服务现职至少已一年以上。
5、属技术工人或白领职员。
这种节选规则为“入门规则”。(www.xing528.com)
入门规则会很管用，特别是在剔除一大堆不合适的选择对象时。但它也很容易让组织机构疏忽了其严重缺失。例如，请考虑下列的两位贷款申请人：
请注意史密斯女士已符合所有的规定，但刚好在及格边缘。对比之下，钟斯女士除了工作分类这一项之外，符合并且远超过所有的其他标准，然而其贷款为银行所拒。
这个例子在于说明简易节选与评等规则与生俱来的僵化性：在某一项上的剩余无法补偿或抵消其他部分的不足，结果优秀的候选对象被拒之门外，而庸碌之辈过关。若是应用在人事聘用分析或入学许可方面，入门规则还会产生更进一步的不利影响，局限于不必要的同质群体入选，即所有的成员都符合一套窄小的选录规则，甚至尽管想要人选的员工或学生有一些差异性，只是较为理想时，也不得不遭拒绝。
入门规则与其他类别的节选制度消除了纯粹直觉方式所带来的随机不一致性。但因为它们无法利用所有的现有资讯与具“唯互补性” 的状况（在某些特质上有许多出色评价但竟不能补偿某一项不足的部分），所以节选规则仅可适用在粗略的分类或品评等级的工作上而已。
@ g、能力训练
训练一 直面闹事者
练习时间：10分钟
使用次数：偶尔一次
有时，你可能碰到一些爱闹事儿的人，他们并不是那种到处乱砸东西的人（当然这一行为并不是所鼓励的管理性行为），而是不断地削弱士气的人。他们通常玩世不恭，怀疑公司的动机不纯，以及一有机会就发泄他们的不满情绪。曾经有几位优秀的经理，他们对闹事者都视而不见，并把他们看成是试图恢复其应有权利的挑战者，经理们与他们小心相处，从不涉及闹事者们的敏感领域。不幸的是，闹事者在恢复其权利的过程中（当然很少成功），却在不断地削弱周围人的工作激情。理想的方法是：给闹事者另找个地方，使他们愿意在那儿工作。
这种措施貌似残忍，实则仁慈。事实上，如果真的有闹事者，你可以鼓励他们去学习一些新鲜有趣的东西，使他们能从工作中得到乐趣，从而可以改善整个团体的管理效果。
训练二 信守诺言
练习时间：l分钟
使用次数：定期
如果员工们不管什么时候拿出你的管理格言集时，都会把你的“把这件事交给我吧”这句话，理解成“我什么都不会做”。可悲啊，经理们常常说话不算数，其诺言一文不值。如果你不守诺言，我可以向你保证：肯定会产生负面管理，人们不管是因为你一次失信就永远不再相信你的极端做法，还是因为你经常失信逐渐不相信你的做法，都是一种负面管理。
解决这一问题的先决条件是要记住你是什么时候做出的承诺。有时，一句漫不经心的话可能就让人们理解为承诺了——如果真是这种情况的话，就让它成为你的承诺吧！可能你的意思只是“我会考虑这件事的”，但是，如果大多数人都把这句话理解成：“我保证我会处理这件事的”，那你最好就去处理一下。一旦你意识到了你做了承诺，就要赶紧记下来。因此，要求做好日记，记下你做了什么承诺，截止到什么时候兑现。如果可能有一些情况没有交待清楚，就要尽快地让关心此事的人知道，重新商定。信守诺言同样适用于个体、团队和团体。
信守诺言可以建立起信任，避免产生严重的负面管理，如果你偶尔没有实践诺言，也不必担心——假如你和某些人一直都能很好地相互沟通，并且他们相信你一直在尽你的最大努力，那么他们就会感到你是信守诺言的。
训练三 控制变革
练习时间：15分钟
使用次数：偶尔一次
这是一种基本的管理思想，它与很多其他管理技巧相互交叉影响。变革是一股非常强大的力量，既可以产生积极管理，也可以产生负面管理。它是一种最常见的、产生负面管理的措施。例如，在20世纪90年代期间，英国的银行业进行了一系列重大的变革，很多员工都产生了严重的负管理。这次变革把顾客服务中心办公室领导下的分行都集中起来了，结果减少了员工与顾客直接接触的机会；销售保险的压力又把他们变成了需要直接面对顾客的推销员，这并不是他们加盟这家银行的初衷。有三个主要因素造成了负管理，他们都需要在变革中予以考虑。员工们谴责初出茅庐的年轻管理人员，因为他们没有在分行工作的经验；他们谴责这种既脱离顾客，又要面对顾客搞销售的变革，这两者都损害了他们与顾客之间的友好关系。这一变革可能使公司倒退了20或30年。
如果银行更多地考虑了激励的作用，那么他们早就应该发现会产生这种情况。凡是要进行大变革的地方都应该对其背后的风险进行评估：这个变革是不是要改组机构？怎样才能确保新的经理班子熟悉基层的业务？在他们走马上任之前，给他们传授一些实践经验是非常有益的，尤其是要传授人际影响因素，这是产生最严重的负面因素，银行职员确实怨恨与顾客脱离直接关系。
不要打算保护员工完全不受所有变革的影晌——有些员工喜欢变革，但是要想尽一切办法减少变革所带来的负面影晌。
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