作者：您一直致力于国内城市广电研究。2012年广东省电视艺术家协会在东莞广电集团召开了《城市电视创新之路——以东莞电视为例》的学术研讨会，您作了题为《城市广电锐意进取的新标杆与新起点》的专题演讲，给与会者留下很深的印象。
当前，东莞广电遭遇发展的“天花板”，事业和产业都面临前所未有的严峻挑战。传统媒体确实处于历史上最“危险”的时候。请问目前国内城市广电面临怎样的生存困境？
朱剑飞教授：目前国内城市广电生态环境特点可以用两个词语去概括：一是“重要”，二是“尴尬”。
先说城市广电“重要”。城市广电是国家“四级办广电”政策的产物，它与所依托的城市荣辱与共、相得益彰。其佼佼者扮演“宣传舆论主阵地、文化产业主力军、内容服务主平台”的“三主”角色，成为所在城市创新发展的助推器。可见，城市广电作用巨大，责任巨大，挑战巨大。
再说城市广电“尴尬”。城市广电处在国家大众传媒系统的低端层次和末梢环节，从它诞生的那天起就没有被纳入国家广电传媒产业化宏观布局，长期处在自我积累滚动发展状态。由于先天的内容资源稀薄、人才资源短缺、行政资源匮乏、市场空间狭隘等缺陷，再加上传统惯势束缚而产生或多或少的变革惰性，呈现出复杂、微妙而尴尬的角色本分。
对城市广电的现状，我曾归纳为“四大困惑”和“四大郁结”： “四大困惑”是指：一是传媒产业化的阻滞因素——二元化结构；二是传媒产业化的难解情结——事业大属性；三是传媒产业化的无奈之语——体制老问题；四是传媒产业化的隐忍之痛——规制常失灵。
“四大郁结”是指：一是主流媒体“事业单位，企业化管理”这一过渡政策模式化；二是现行传媒行业非政非企又亦政亦企“两头通吃”的模糊性质形成既得利益刚性化；三是作为国有经营性媒体自我定性为“既讲公益服务又要自负盈亏的公益三类”，突出时政媒体非企化；四是广电系统在对事业性“集团化”否定之后，又在大张旗鼓地推行事业性“台化”。
作者：对东莞广电来说，目前我们面临“五座大山”和“四大难题”。“五座大山”是指：新兴媒体、央视系列台、各省级卫视、本省地面频道和境外电视；“四大困惑”是指：传统媒体影响力日渐减弱、新媒体难以形成持久的品牌效应、过分依赖单一的传统广告经营模式、高素质人才的匮乏和流失。
朱剑飞教授：东莞广电面临的困境恰恰是目前国内城市广电生存状态的一个缩影。中国广电布局好像一个“三明治”，城市广电处于上中下之间的“夹层”，外加新兴媒体强力冲击。
目前城市广电固定受众大多是低学历、老龄化。受众资源的含金量直接决定了平台的价值。在强者更强、弱者更弱的“马太效应”之下，一般的城市广电的处境不言而喻。
盈利模式的单一性限制了城市广电做大做强。当广告收入成为唯一创收手段的时候，有限的广告份额除了要面对中央台和省级卫视的“豪夺”，移动新媒体的“巧夺”，还面临着各种户外载体的侵蚀和分流。
作者：作为东莞城市标志性建筑，于2011年元旦落成使用的东莞广电中心刚好坐落在东莞市区四环路和东莞大道的交汇处。东莞广播电视台台长黄永贵由此形象地说，东莞广电中心位于市区主干道的“十字路口”，目前东莞广电也正处于媒体发展的“十字路口”。
确实如此，目前城市广电四面楚歌、烽火连营。请问城市广电在严峻的竞争环境中如何化危为机、实现突围？
朱剑飞教授：城市广电要解脱竞争困境，必须要从固守计划经济的氛围中彻底地清醒过来，有勇于超越自身的突破，从视野、观念、素质、体制机制等关键环节找差距，在灵魂深处闹革命。
城市广电要明确自己的媒体定位：“宣传舆论主阵地、文化产业主力军、内容服务主平台”，开拓新视野，树立新标杆，确立新起点。作为现实发展的既定追求，要突破体制囿限，改变运行机制，实施本土化策略。
一要从“事业型”向“产业型”转变，激发事业体制下被压抑或已僵化的活力。要按现代企业的制度要求来管理城市广电，形成并培育以国有资本控股、领导干部组织配置的特殊公司化的市场生产经营主体，打破传统束缚，放开禁锢手脚。
二要通过集约化生产方式的转变，实行以点带面的发展策略。集中全台力量研发生产出一两个在本地区乃至全国广电传媒市场叫得响的品牌节目，也叫现象级节目，以此带动频道、频率发展，并提高媒体影响力和竞争力。
三要强力推行广有前景的区域广电媒体本土化发展的新模式。就城市广电而言，地缘优势始终是城市广电得天独厚的竞争筹码。本土化的落脚点在于对所依托的区域内的本土内容采取行之有效的持续挖掘和本土化视角的多方位展现。
作者：从区域上说，长三角和珠三角的城市广电发展势头最好。从个案分析，无锡广电集团、苏州广电总台和牡丹江新闻传媒集团是全国地市广电的标兵。您曾多次走访、考察上述媒体，请对它们的发展模式作点评。(www.xing528.com)
朱剑飞教授：10多年来长三角和大东北我没少去，每次去实地考察，都有新发现、新感悟。无锡广电集团、苏州广电总台和牡丹江新闻传媒集团作为行业新标杆，具有积极的样本意义。它们分别代表三种有示范性的传媒发展模式，也为当代传媒管理和媒介经济学提供符合中国特色的案例。
先说无锡模式。我认为业界最早集团成功挂牌的、同时也是最能从善如流的是无锡广电集团。它善于利用政策资源，把握发展机会，在全国最早成为广电集团，并在搞翻牌的质疑声中努力寻求传媒产业发展的真谛。
无锡广电集团既赢得了发展的先机，也在扎扎实实地打造传媒品牌，树起了在业界持续稳步发展的一面旗帜——城市电视开掘政策资源有序发展产业的典型。
为人称道的是，无锡广电集团在改革实践中逐渐认清广电特殊产业的属性，确立了集媒体运营商、内容运营商和资本运营商于一身的媒体产业运营商身份。它以无锡广电发展公司及其全资、控股子公司为主体，集约运作媒体经营性资源，形成广告、文化演艺、内容产业、动漫创意、新媒体开发等产业体系，成为国内城市广电中产业体系完善、创收实力强大的突出代表。
“立足无锡，面向江苏，胸怀全国，融汇国际”，这是无锡广电集团的战略定位，它体现了作为一个城市广电改革标杆的志气、勇气和豪气。
再说苏州模式。我认为最能把握时代机遇的、同时也是最具务实理念的是苏州广电总台。它善于把握广电行业每一次发展重大机遇，低调前行：“聚精会神办节目，举台一致抓创收”，不折腾，不跟风，不张扬，上下一致顺应产业发展规律，迅速将总台的发展目标从“城市型传媒集团”的定位，一举跃升到“现代传媒产业集团”，进而再到“传媒文化产业集团”，以无可争议的全国地市广电之最的实力实现历史上的大跨越。
值得肯定的是，苏州广电总台以正确清晰的发展思路来确保10年的持续、稳定、健康发展。为“建设全国一流的城市现代传媒产业集团”，立下“四个跨越”发展目标，即从地方性媒体向在全国具有影响力的媒体的跨越；实现从传统广电媒体向现代传媒产业的跨越；实现从单一的传媒集团向传媒主业、新媒体产业、文化产业“三足鼎立”的传媒文化产业集团的跨越；实现从传统事业管理向现代企业管理的跨越。
为实现这“四个跨越”，苏州广电总台以项目建设为龙头，推动总台产业转型升级、多元经营、规模发展。总投资38亿元的苏州现代传媒广场，是苏州广电人打造全国一流影响力现代传媒产业集团的基础工程，气势磅礴，令人震撼、催人奋进。
最后说说牡丹江新闻传媒集团模式。我认为最令人敬佩的是牡丹江新闻传媒集团。因为牡丹江新闻传媒集团的改革实践，代表了中国广电传媒未来发展的方向。因此它被专家誉为“社会转型期中国传媒改革合格的样板田”。
牡丹江新闻传媒集团由牡丹江广电集团与牡丹江报业集团跨媒体组合而成，拥有广播、电视、期刊、网站、网络出版等全媒体资源。它历时10多年的坚守与砥砺，在政策的边缘走出一条独立特行的发展道路，打造了一个与传媒发展规律和市场要求相适应的新型运作模式，也应验了今天由习总书记所倡导的主流媒体应走媒体融合发展的大趋势与大走向。
牡丹江新闻传媒集团连创中国广播电视改革史上的三个第一：全国广电第一家地市级企业集团；全国广电第一家实施政企分开的传媒集团；全国广电第一家实施兼并进行跨媒体重组的新闻传媒集团。
改革是洗牌不翻牌，机制转换是换汤又换药，对外扩张是质变胜量变；谁改制、转制，谁就赢得市场先机；改革之路不争论、不动摇、不张扬。这些都是牡丹江新闻传媒集团改革理念，很值得同行借鉴与反思。
作者：我也先后3次参观长三角广电媒体。10年前，我还觉得珠三角广电媒体发展已经很不错了，看了苏州、无锡、宁波几个广电之后，才知道人外有人、天外有天。无论是硬件与软件、事业与产业、体制与机制，珠三角广电比长三角广电都存在较大差距。今年5月，东莞广电传媒集团领导再次走访了苏州、无锡等地，向他们学习借鉴集团化改革经验。
东莞广电第二个发展10年或传媒集团化的“第二次革命”已拉开大幕。我们深知，传媒改革之路不可能一马平川。老鹰要换取后30年的生命，必须完成包括啄子、趾甲和羽毛在内的更新蜕变。传统媒体要凤凰涅槃、浴火重生，也必须有“不畏浮云遮望眼”的志气、“吾将上下而求索”的毅力和“直挂云帆济沧海”的豪情。
感谢朱教授接受专访。
【注释】
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