广东广电集团：历史凝聚、未来开创

引　言

改革是传媒繁荣发展的根本动力之源。伴随着时代进步与社会转型，传媒业已经成为“一种尊重意识形态的特殊产业”。但在其间“被事业”，先前是新闻出版界，但今天同样也是广播电视界一种不思进取并将成为弱势媒体的代名词。当年世纪变更之际掀起的那场中国传媒集团化运动，已先后在各地传媒集团的转停撤并当中，落入“问题多于成绩，困惑大于思考”的境地而日见式微。而广东在这一过程中的实践得失，因其作为中国传媒发展路径的风向标，令人瞩目。

未来的发展从来就是在历史的积淀中起步。如果说，今天的“媒体融合”而非“媒介融合”，确实是催生媒体转型的一场革命，那么，广东传媒乃至中国传媒，迫切呼唤并着手迎接的将是传媒集团化的“二次革命”。

一、历史缘由

（一）事发肇因

新世纪、新千年的历史序幕才刚刚拉开，以无锡、牡丹江为先导，中国广电集团化的发展战略继国企十年前的步尘，终于正式启动了试行的程序。事发肇因：一是在社会主义市场经济体制日益完善的当下，素以“意识形态特区”、“公益事业领域”自居的传媒业，一方面必须接受以前那种国家财政拨款的事业管理体制将成为过去，而实质进入产业经营、担负利税阶段的事实，另一方面，思想解放运动促使传媒业界能从党和政府“喉舌”的政治属性、大众传播的社会属性、产业组织的经济属性这三重本质属性，逐步完善了对中国传媒的科学界定，确认了以往所没有意识到的传统媒体正以其精神产品的规模营销形态走进市场经济的历史走向，开始了资本运营和市场购并的尝试。二是此时加入WTO在即，中国传媒业要想适应“入世”环境并能与国际上的媒体“巨无霸”抗衡，就得采取资源整合与资产重组这种集团化发展的运行方式，实行跨媒体、跨行业、跨地区甚至跨国别的经营。三是由于高新技术的发展，信息产业革命正迅猛展开，网络作为第四媒体异军突起，卫星因数码技术和直播手段的采用使得覆盖面更宽更远更大，从而加剧了电子媒体间的竞争与较量，其中为积聚资产，壮大实力，扩充影响，引发并推动了行业内外的横向兼并。四是信息资源、频道频率资源作为广电行业的特殊资源，在“全面开花”又“各自为政”的现行管理体制下，这些资源的开掘和使用大量存在闲置和浪费的现象，需要实施行业资源优化配置的战略决策，探索并引进集团化运作的方式方法。所以说，它肇始于我国最终获准进入WTO的黎明之时，市场经济游戏规则开始得到确立、数字革命引发的电子媒体间竞争较量日趋白热化的历史背景之下。曾记否，就是在中国政府“打破现有行规，按照WTO规则办事”这掷地有声的庄重承诺中，国家广电总局大张旗鼓力推集团化的指导性文件《关于广播电影电视集团化发展试行工作的原则意见》应时而生。而集团化让“信息传播业正面临一场深刻的革命”，入世当年，中国广电系统定之为“事业发展关键之年”，并是“推进改革的突破之年”。

（二）风云际会

1999年6月9日，全国第一家广电集团——无锡广播电视集团正式挂牌成立，标志着中国广电集团化发展步伐开始迈开。2000年12月27日，我国第一家省级广播影视传媒集团在长沙正式挂牌成立。2001年12月6号，号称中国广电集团“航空母舰”的中国广播影视集团挂牌成立，堪称是我国广电集团化改革道路上的里程碑。此外，上海、北京、广东、浙江、江苏等地也纷纷组建广电集团。中国广电集团化的发展高潮则定格在2005年元月，即2005全国广播影视工作的“海南博鳌会议”召开之际，此时全国报业集团已成立逾40家，而从中央到省市各地成立的广播影视集团则在28家以上。

作为从1998年开始就关注中国广电集团化发展的笔者，时任《南方电视学刊》负责人，则利用工作之便，从2000年起至2006年，用了近七年的时间，通过实地考察、人物专访的形式，着意用脚和笔直观录下中国内地除西藏自治区之外的所有省份广电改革进程的所思与所见，后在集团化十年之际，为见证中国广电集团化的发展历程，在2009年11月1日于广州长隆酒店举办的“第五届中国电视南方论坛”上，笔者特总结归纳了以下饶有意思的集团化12个之“最”：

最早筹谋思动者在广州——1998年，广州电视台第一个向中宣部提出建议要求成立电子传媒集团，作为得改革开放风气之先的广东传媒，在实践上具有先知先觉性。

最早成功挂牌者同时也是最能从善如流者在无锡——无锡善于把握机会，最早组建成立广电集团，并在搞翻牌的质疑声中努力寻求到发展的真谛。

最让同仁敬佩者在牡丹江——牡丹江新闻传媒（企业）集团自低调成立以来，不惧高压，实现整体转制并跨媒体运作，成为黑龙江省宣传战线一面公认的旗帜。　

最能鼓捣折腾者在湖南——在广电集团上市遭遇极大阻力且矛盾迭起之际，硬是顶风办成电广实业上市公司，另外，市场运作也是其拿手好戏，其经营及创收效益可圈可点。

最善机谋施行者在上海——几乎在每一次改革中，上海都有着动作大且反映快的特点，传媒思变引领了N次革命。

最具发展潜质者在江苏——其事业性总台下的内部公司化运作已相当的炉火纯青，在媒介管理上也是独具一格。

最有战略发展意识者在成都——成都新闻传媒集团在“一五战略发展规划”确立的愿景中明确提出：要成为中国第一家以跨媒体深度融合为载体、以文媒互动为增长平台、以上市融资为扩张支撑的国际化综合传媒集团，其宏伟目标使命是：铸就中国传媒新航母！缔造国际传媒新势力！如能突破政策限制，通过“转制、转型、产业融合、战略联盟”，2011年在海外成功上市，融资100亿，相关产业要达到年产值400亿。

最善归纳总结者在广东——南方广播影视传媒集团是全国唯一的全省性广电集团，它集合地市兄弟媒体，高举联合创业大旗，亮出了“南方模式”，联合战略成果虽备受质疑，却也洋洋洒洒出书立传。

最让人感到无厘头的在北京——2005年春夏之际，先是北广集团突然逆转搞“台团分离”，与属下媒体一一划别，紧跟着是号称传媒“航空母舰”的中广集团偃旗息鼓，抽调人员纷纷打道回府，之后三年，番号悄然取消。

最具忤逆冲劲者是不上也要上的地方城市群的佼佼者——它们是分布在祖国南北中的牡丹江、佛山、成都、银川、太原、惠州、红河……大都因无准生证被点名批评过，都采取了较为低调的行事风格。

最让人扼腕叹惜者也是云南红河——一版内部员工的状告博客引发一个新闻传媒集团的不幸夭折，董事长王丽萍重归公务员系列。

最让人尴尬面对的是整个广电业界大群自诩成功者但又不得不面对戛然而止或随后命运可能被矮化的场景……

上述十二个之最，以点带面，演绎着中国广电集团化十年改革的一波三折，而这风云际会，随着不再批准广电集团成立的海南博鳌会议精神传达，带来了各地广电传媒集团的转停撤并，留下了“问题多于成绩，困惑大于思考”的时代印迹。

对于广东，今天最有意味并具思考价值的是，都同在号称“传媒特区”的前沿地带，广州广电是全国广电集团化最早筹谋思动者（1998年），虽然先知先觉要求打造电子媒介集团，却是无功而返，无疾而终，反让不顾名份却勇于实践的无锡与牡丹江广电力拔头筹；而广东广电的集团化，耗时费力在行动方案的准生证上，结局是从“打造航空母舰”降格到“组建联合舰队”，最后沦为全国省级广电集团最后一批挂牌者之一（2004年），虽有“全国唯一的全省性广电集团”的旗帜让人眼前一亮，但以“联合发展”为抓手却无法做到实至名归；好在佛山新闻集团在市级平台上，取经牡丹江，大破规矩硬生生地闯上了传媒集团化大潮的末班车（2005年1月），给后来的兄弟台带出连锁效应，因而广东地方上在若干年后接连有了决意自主规模发展的惠州广电集团（2005年1月）与东莞广电集团（2015年3月）。

（三）潮起潮落

2009年8月在南京召开的全国文化体制改革经验交流会之后，随着对视听媒体十数年来认识反复的“制播分离”的再度高扬，督促广播电视两台合并的“台化”开始成为广电领域所谓打破目前体制改革僵局的发展主旋律——即成立“广播电视台”（总台），则被定性为是“近年来广播影视系统的重大改革举措，对未来广播影视发展模式、改革走向都将产生重大和深远影响”（注：朱虹“关于推进电台电视台合并改革的思考”《南方电视学刊》2010年新第三期）。而先前成立的各省市广电集团，强调必须是在台属、台控、台管下的企业集团公司，与原先所管辖的宣传业务与传媒实体相切割，要求实现“事业和产业分开”、“宣传与经营分开”、“制作和播出分离”，从而进一步有了以矮化先前的广电集团，强调仍然是“事业性质”的总台格局下面实施产事分离的所谓改革蓝图，并力推业界最具改革轰动效应的上海与湖南广电作为首批试点单位。当时除沪、湘之外，还有辽宁、北京、四川、山东、天津等近十个省市的省级广电媒体做出了挂牌或换牌的响应，广东则是在2014年之后，也是迄今为止省级传媒集团最后一个作出因应的单位。

二、实践得失

（一）认识起点

对于中国传媒集团化的历史进程，笔者十数年来始终坚持这样一种观点，即在明确中央、省级包括中心城市广电集团逐步由事业型向产业型过渡，并且全行业最终向着尊重意识形态的文化信息产业迈进的历史定位下，其战略实施的步骤是：行政整合、市场取向、阶段推进、搞活做大变强。当中确有所实践必须的变通因素，只是国情使然。但要切记，应对中国入世而推行集团化战略的措施不能自设藩篱，即不能只准搞事业型、只能靠行政指令下以固化形态为主的资产叠合，而不是产业调整中优质资产群进行亮点集合的流动资本重组。中国广电媒体所拥有的频道、频率和技术资源，以及智力、文化诸要素，要能顺利转化成能够流动并且增值的资本，前提必须是拥有进行资源重新配置的主动权、选择权和相对独立的运营机会，同时在市场中实现跨行业、跨区域、跨国界的流动配置。当中广电行业多年讳言的产权改革是重大突破口，国有控股制、特殊公司制呼之欲出；而且，其担负公益宣传和意识形态把关的特殊性，决定了由国家对其属文化信息产业必须给予的税收减免、信贷优惠、择优上市等等保护和帮扶的政策也不可或缺。

面对产业发展的重大历史机遇，中国广电系统锻造自己航空母舰的努力方向是——组织集团化、运行产业化、管理规范化、制作社会化、节目市场化、效益综合化、目标国际化。

（二）广东实践

2004年1月18日，联合了广东十九个地市级媒体而在全国首创全省性的南方广播影视传媒集团挂牌运作，广东业内冠之以中国广电体制改革的“南方模式”，即按时任集团总裁王克曼在职所总结的，强调以发展、和谐为主题，以条块结合为本质特征，以联合发展为核心内容，注重广电规律、市场规律、传播规律和需求规律的结合与平衡，以此改变广东广电与境内外媒体的竞争格局，确立主流媒体的主体地位及主导作用。“联合发展”从严格意义上来说，与产业集团化要求的“资源整合”尚不能同日而语，但它在一定程度上符合了当今中国传媒对社会宏观思想路线的响应，并带来运营管理上“共赢”的优化局面，形成了集团本部与地市成员单位旨在加强协作、资源共享、优势互补的积极效应。历史证明，在经历了从2001南方电视台加盟境内外电视竞争到2004年10月间的“阵地争夺战”阶段之后，“南方模式”战略实施仅一年有余，南方传媒集团就凭借联合发展的合力优势，实现了从“被动防守”到“主动出击”的战略逆转。来自尼尔森公司的权威数据表明，2005年上半年南方传媒集团在广东境内收视市场份额比以54.9%对45.1%，首次整体超越境外及香港电视。藉此为分水岭，2006年之后，合力中竞争的收视比更是稳步达到七比三以上，取得了开创性也是长效性的竞合成果。

耐人寻味的是，拥有收复“空中失地”喜人业绩的广东南方广播影视传媒集团，却未能在以往集团化的道路上走得更快更远。十年一个轮回，当着国家顶层设计强力启动新一轮“打造深度融合、一体化发展、平台化经营而拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型传媒集团”战略的前夜，南方集团寿终正寝，直接让道于定位“事业”的广东广播电视台（2014年4月）。而之前被指定牵头最早由集团而“台化”的湖南广电，又是“春江水暖鸭先知”，来了个“城头变幻大王旗”：2015年4月15日，由首家省级广电集团变身的湖南广播电视台已正式完成转企改制，又重新组建新的湖南广播影视集团，原湖南广播电视台台长吕焕斌出任湖南广播影视集团党委书记、董事长，原副台长、总编辑张华立则出任湖南广播影视集团总经理。7月2日正式挂牌。集团决策层表示，要完成从单纯的媒体管理者到媒体管理和市场经营的复合型企业管理者转型，力争使整体转制的湖南广播影视集团在未来媒体格局中占有重要的一席之地，早日建成新型主流媒体集团。

对于南方集团的撤并与广东广播电视台的组建，领航人张惠建曾如是说：广东广电目前资源集聚度太低，整合力有限，现有的“3+1”资源分配模式在几年前曾经发挥了很好的作用，但现时广电形势发生了巨大的变化，在全国大部分省已完成省级电台电视台整合改革工作的前提下，我们现有的体制机制已远远适应不了形势发展的需要，其中管长的事，理层次多，机制体制不活，各自为政、力量分散——现在我们是用“小舢板”、“小炮艇”去抗衡人家的“航空母舰”，而只有整合，广东广电才有可能在这个紧要关头实现“弯道超车”；也只有整合，新组建的广东广播电视台才有可能借此机会重返广电“第一阵营”（注：引自“张惠建详谈广东广电改革思路”《中广互联》2014—03-11）。(www.xing528.com)

“整合”最终取代“联合”，成为新的广东广播电视台组建发展的第一主题，这是历经十年联合发展的南方广播影视集团被总结得最到位的主要经验教训。

（三）一线体会

中国传媒领域的改革发展真谛，往往来自于基层一线的实践体会，这是现实倒逼的结果。2005年“海南博鳌会议”做出对广电集团化的整顿，同样也有实践的检验与民心的衡定。笔者在上海从国家广电总局新闻发言人朱虹博士在“白玉兰”国际电视论坛的现场答问中，解读出如下积极的信息：一是行业决策层终于意识到集团是产业群体的概念，尊重社会的约定俗成；二是中国广电系统整体从计划事业型向特殊产业型的转变尚需时日，因此条件不成熟，不做揠苗助但无一刀切的意味，允许各地根据自身的改革效果有多种发展模式。也正是从这一时期开始，全国城市电视集群反而能在集团化前景茫然的乱局中有了异军突起的机遇，造就了一批最具忤逆冲劲不上也要上的地方城市群的佼佼者——它们是分布在祖国南北中的牡丹江、佛山、成都、银川、太原、惠州、红河……也包括今天不满足于现状而借媒体融合之势崛起的广东东莞广电集团。

集团化是产业集中的结果，追求规模经济与范围经济，传媒领域改革的产业化方向必然要求其在组织形式上走集团化的道路，争取搞活做大做强。关于南方集团实践中“联合还是整合”之战略争议，需要明辨两大是与非：

一是“行政集团”抑或“集团公司”。前者涵盖行政管理机构及其行业协作体，以技术或业务联系为基础，集团成员在发展战略目标上既有交合之处，又有一定的差异，权利与义务对称，由多个事业或企业法人组成，是一种基于合同约定的松散型的经营管理模式。后者则突出以共同的资产为联接纽带，强调只有一个法人并拥有市场主体地位的产业共同体，成员拥有共同的战略目标，权利与义务可以对称，亦可根据需要向某个成员倾斜，是一种有着生死与共关系的紧密型的经营管理模式。反映在改革实践上，在集团与集团公司这两种实体称谓之间，很少人能看出有管理机构与独立法人主体的区别，因而更多是想借助行政的指令和业务的关系来推进机构的整合，而不是从市场经济赖以存在和发展的产权观念和产权基础着眼，这将导致集团内媒体、实体之间关系不明确，地位也会得不到保证，很可能会出现所谓的“十个集团十个空”的现象，这也是南方集团管理层对属下三台一中心的管理常有力不从心感受的现实原因。还有，就是所谓的传媒集团的公司化运作，很少能从体制机制和行为模式的变革着手，而是想在行政翻牌后，以国有资产代理人身份顺理成章地成为国有控股公司；再有，很少能从产业拓展本身具有的扩张性或市场占有冲动角度入手，而是斤斤计较于行政的辖区、媒体的归属去考虑集团的远景规划，设计、推行的是自设藩篱、自我封闭的业内运行，这样到头来，在跨媒体、跨行业、跨区域的竞争较量中将寸步难移。殊不知在起步间，如果懂得利用文字内涵外延之间的逻辑反比原理，首先在集团、媒介实体的命名上，为将来拓展产业发展空间就大有文章可做：如果知晓法律主体和产权约束的重要，在集团和集团公司的挂牌序列上，就会积极采取理顺关系、减少并化解矛盾进而尽快统一思想的步骤，先进行公司化的运作再到总集团的挂牌而水到渠成。显然行政上的一级政府一级媒体，委屈到“联合发展”的只能是行政集团。

二是“事业办企业”抑或“产业带事业”。中国传媒的集团化运动，当初由于始终坚持媒体整体的大事业属性，人为中断产业链，只肯承认有经营功能的环节和部门才是产业，引发了传媒改革实践到底是事业办企业还是企业办事业这样一个深层次的重大现实问题。对于前者，中国广电改革实践表明，自始至终坚持传媒实体的事业属性是困挠中国广电产业发展的最大认识误区或政策执行的错位。近二十年来，尽管有中央红头文件明确指出广播电视均属第三产业，或为可经营性的文化产业，就连国家广电总局也在2003年《关于促进广播影视产业发展的意见》的红头文件中只得承认广播电视是综合性产业，但从上世纪行政明令推进的广电集团化和近期政策倡导的广播电视台化，都将广电传媒严格限制在事业属性范围内，将产业特殊性演变为行业特殊论，这同样是一种学界共识的“政策执行的错位”；实则在鼓励国家的一级行政事业机构在办翻牌公司。对于后者，这是一个与时俱进，要求按照社会主义市场经济发展规律办好具有准公共性大众传媒宣传业务的积极命题，当中包涵着对传媒集团的产业属性与媒介产业中特殊性的科学认识：即鼓励视听领域应时而生的传媒集团成功转型，与社会接轨，与市场接轨，与资本接轨，在不断壮大自身综合实力的基础上，有能力有条件按新闻传播规律和市场生存法则去搞好新闻宣传，并基于意识形态宣传的需要，也从未要求过构成统一体系的传媒产业链的每一个环节都得盈利赚钱（实际上任何产业做不到也不会这样做），强调立足点的根基就是媒体的社会公信力，支撑点的力度来自市场主体应有的生存空间与经济实力，从而走出一条有中国传媒发展特色的“产业化的事业”之道。它的积极意义就在于是适时转型，认识到位。显然，所谓“体制内是媒体，体制外才是产业”是怪胎，而立足“资源整合”，一体化发展，本是传媒产业集团化应有的题中之义。

对于此先中国广电传媒集团化的实践得失，笔者有过这样的评价：当前，肇始于1999年的中国广电集团化作为行政干预，揠苗助长的运动可以说遭遇了挫折，“问题多于成绩，困惑大于思考”，处在行为反思与政策调整期，政府不再批准事业性集团，部分传媒集团在酝酿或已开始陆续转制；行政集团化的受遏制只表明我们步入了误区，但最终不代表传媒集团化方向的错位，毕竟这是国际行业发展的历史大趋势，且至今惨淡经营的广电事业集团在众多领域里有了许多弥足珍贵的经验与教训。可归结的是，中国广电集团化的市场环境尚不成熟，业界思想解放的意识远未达到应有的水平，依托的国家政治体制改革的土壤也还不够丰实与肥沃，且掌握和运用的手段存在着诸多的误区和明显的滞后，对特殊产业的核心理念了解不深，通透的更少，因而在目前也根本无法解决集团的性质、以及行政干预过大和新的垄断问题，不过对集团化改革尚有信心的广电集团仍有坚持探索或重新选择的权力。

关于“南方模式”。2007年冬，在大学城广东高校专业院校学生关于中国广电集团所谓“南方模式”成败得失的正反方议评中，成为主导意见的反方代表明确指出：“南方模式”的缺陷与不足在于，一是战略规划出现了明显的缺陷——在产业集团化的改革中事业性质界定无突破性；二是实施战略规划时缺乏应有的力度——联合战略难托“全省性”；三是没有把握住改革时机在行动中速度滞后——集团化是晚启动却又遇上政策收紧而难有大作为，因而错失机遇是最大的浪费；四是集团化成功实践的总结尚待时日——在过渡阶段不轻言模式。

论及“模式化”，对于追寻创新境界的人来说，尤其是自身不要轻言模式，因为新的创造总是非模式的东西，更何况广电传媒集团还是一个新生的并不完全成气候的事物，而模式往往代表着一种固化与教条，也是一种成熟的结构形式与完美风格的再现，任何事物一旦形成固定的模式，它的局限性就会逐渐增长，在中国广电传媒集团化衍进的十年间，全国极少有值得广泛推介的成功发展模式，毕竟对一个模式的评价也应有如下硬指标：普遍性、启发性、准确性、原创性和真实性等，这通通要靠时间的沉淀、实践的检验与民心的衡定。为此，笔者八年前也同样为今天的感受是：作为必须面对的现实战略抉择，树旗“南方传媒”的广东广电首先必须勇于正视过往的历史局限，“全省性集团”在运行中无法在基层实现战略规划的“三级贯通”、“资源垂直整合”大计，且缺乏产权改革的配套与胆识，面对富甲一方而不肯轻易就范的地方利益集团，最终只能隐忍于让利扶持的强弱联合，错过了又一次能在广电传媒产业集团化的改革实践中屹立潮头的历史机遇，在晚到的不得已而力推联合战略的努力当中，思想观念与现实环境的掣肘，又失却了后发制人的机会。

中国广电传媒产业集团化的难解情结是“事业大属性”，广电集团化改革止步于此，同样表现出了对市场经济规律认识的局限。按科学发展观的要求，在历史合理性方面，作为共识我们已经不能拒绝市场经济，在尊重市场价值规律与等价交换关系上，党中央已将生产精神产品的新闻传媒同样归属文化产业之列，但在业内管理部门，市场经济姓“资”不姓“社”的传统观念依然根深蒂固，认为市场主体因资本的逐利性无时不在谋求经济利益的最大化，因而将只是在营利与非营利这点上有所区分的事业单位与产业实体进行政治化。事实上，中国引入并强力推行市场经济是有前提的，即有社会主义的基本制度作保证，那就是始终遵循“一个中心、两个基本点”的基本路线，以经济建设为中心作为兴国之要，四项基本原则是立国之本、改革开放是强国之路，在舆论宣传领域，即“党管意识形态不能变，党管干部不能变，党管舆论导向不能变，党管宣传不能变”，这条铁打的“四不原则”将自始至终发挥底线作用。

三、融合发展

（一）顶层设计

2015年，中国传媒领域最热门的话题是“媒体融合”，最为关键的核心词语是由传统媒体与新兴媒体进行深度融合所带出来的“互联网思维、一体化发展、平台化经营与中心集团及其辐射效应”。这是全行业为落实中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》的行动反应。作为顶层设计，习近平总书记强调坚持运用互联网思维将传统媒体和新兴媒体实现优势互补、一体发展，坚持先进技术为支撑、内容建设为根本，推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合，着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体，建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型传媒集团，形成立体多样、融合发展的现代传播体系（注：引自《新华社》2014年8月18日“习近平：着力打造一批形态多样新型主流媒体”）。对国有文化传媒企业和有意投靠“大树”的市场化传媒企业来说，将有幸碰上十七大“文化产业大跃进”以来最好的政策机遇，也极有可能会为市场扶持出市值上千亿的巨型国有传媒航空母舰。

（二）解放思想

中国传媒业界一场融合之风的应势而起，让学界业界都在热议其中的是与非、易与难，正所谓“风起正是扬帆时”。当媒体融合上升至国家关注的层面，说明时下传统主流媒体固步自封的发展现状，尤其还有广陷舆论困境的社会背景、饱受新兴媒体挤压的生存危机等等，已经成为媒体融合势在必行的关键因素，亦表明问题倒逼改革的传媒巨变兀然到来。而当中作为问题的“问题”，是在顺应媒体融合潮流中必须得到正视或认真接受时代的洗礼，从而获得浴火重生。对于当前传媒业界普遍以”两台合并”与“台网联动”的变阵应对，笔者颇感到有形“融”而神未“融”的重大现实问题，因为当中没有上升到如人民日报社杨振武社长近期在深圳论坛所解读的，这是“一场革命性的转基因工程”，而被忽略的最大难点就在于传统体制机制的打破、重组与融合。这表明，媒体融合决非技术手段层面的媒介融合，应该是一场深刻而不可回避的中国传媒集团化的二次革命。为此而要求拥有远见卓识和无畏胆识，做到深刻洞见并富于前瞻，思想必须大解放，懂得把握客观发展规律，勇于正视在改革实践中的误区，少走弯路，经得起历史考验，将改革大业立于不败之地。

媒介融合非媒体融合。原因在于，传统媒体虽吸收互联网技术，开办新闻网站，发展社交网络应用平台，但新闻生产观念和运作机制仍然固守传统套路，不谙媒体融合规律。若要执意为之，只能将融合进程止步于驻足工业时代的流水线模式，难以产生传媒生态持续创新的驱动力。若论媒体融合的“形”——往往只能做到技术和平台的融合。可以预见，未来的融合定是多屏合一、多路通道同步直播的全媒体综合传播样式，更为方便地形成多位一体的新媒体渠道矩阵，从而打破传媒行业内外部壁垒，实现内容生产方式的融合传播。从这层面上看，国内的媒体融合确实有了“形似”之范。但说到底，，形似是外表，神似才是内在。而做到神似，其韵味方能显现。所以，笔者始终认为，中国的媒体融合起步于技术和平台，但从根本上还须有体制机制的改革与转型，其后才是宣传经营管理的跟上与补全。当中非一蹴而就，而是一个要经过技术边界消弭、业务边界交汇、市场边界贯通的过程，最终借助媒体资源的全面优化和产业效益的贯通和最大化，确保主流媒体拥有强大实力和传播力、公信力、影响力，此乃媒体融合的根本核心，也是其“神”之所在。至于中国的媒体融合所强调的一体化发展，不可避免地会触及以政府为代表的行政力量与以资本为代表的市场力量在分分合合中的体制博弈，这也是从决策层和市场层面上，对我国政府涉及主流意识形态的把控和执政理念的双重检验。媒体融合亦堪称一场自下而上在倒逼的产业革命，因为现实里中国媒体彼此的“融而不得”或“融易合难”，显然是当下传统媒体生存悖反的真实写照。其症结仍然是未充分厘清与我国特殊国情和体制相契合的媒体融合机制、框架和运行规律。笔者当年曾断言，媒体融合“它应该是多媒介传媒集团化的衍生物，并借助于各自媒介资源的整合与行业、地域壁垒的突破，即三网融合，才有生存发展的可能。其中除了有数字化技术的支撑，同时要有宽松开放制度的保障，并敢于打破行业既得的利益格局，配套表达自由的法治空间，还有就是受众市场的认可与接受”。实现中央要求的媒体融合有五大前提，即“五化”要求：

“集团化”是媒体融合发展的组织基础——集团化管理是传媒管理体制和组织机制改革的重大创新，是传媒组织对社会相关资源进行整合，从而实现社会效益和经济效益综合最大化的择优路径。而在新老媒体的交叉砥砺、冲突博弈中，引入产业化集团组织架构力量是否能够冲破传统媒体历来坚守的介质壁垒，进而改写传媒市场格局的版图和竞技规则，成为媒体融合在战略择定、机制运作中不得不考虑的关键问题。此提“几家”首推中央集团或区域性中心集团，是中央对目前形势作出的研判基础上，科学准确地提出在外部环境和内部运作都迫使传统媒体寻求调整、转型、融合的当下，须以中央或区域性主要媒体为龙头，以重点项目为抓手，尽快推进传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合，打破区域壁垒与行政垄断将是传统媒体集团与新兴媒体融合改革路径的不二选择。至于“一体化发展”，则意味着传媒领域产事分界的打破，三网运行的贯通，内部组织的重构，统一调度，统一管理，统一平台；而对传统媒体而言，首先需要的是传媒变革的整体转制，一举改变现在传媒队伍中最常见的“产事分隔”、“员工身份多元化”、“内部运作外部化”等等畸形变局，这必然是一场深层次的改革，一次系统化的创新。

“产业化”是媒体融合发展的生存土壤——多年来，不少宣传主管出于对宣传舆论导向把控的顾虑，对传媒集团产业化讳莫如深，常将产业化与商业化划上唯一的等号，混淆产业化与商业化的多重逻辑关系，如此难免有违社会主义市场经济的综合效益最大化的认识。产业作为一种经济和社会组织运行的载体，传媒充当市场主体的功能，不等于会单纯以利润作为产业化的结果，其与舆论导向的顺从和违背也非必然联系。产业化的科学推进不仅能够有效推动市场的正向竞争，培育出规模和实力兼备的传媒集团，更在打破市场信息垄断和资源分配不均的格局战中赢得先机。从近年发展现状来看，传统报业集团和广电集团的共性问题就是在集团产业化的道路上的改革延缓滞后，分不清到底是“事业办企业还是企业办事业”，难以摆脱“体制内媒体，体制外产业”的尴尬标签，产业集团化的道路任重而道远。

“数网化”是媒体融合发展的技术支撑——在数字互联网时代，只有数字化与互联网的深度融合，才能不断出现传播新模式和新思维对传统固有架构的超越和颠覆，于是花样繁多的传播新媒体和新技术就成为数网化不同阶段生生不息的产物。只是数网融合的最大阻碍当属广电与电信之间因行业体制的不同所引发利益分配的不均。各部门因行政压力强行融合，势必对既得利益和现存格局进行一次重新洗牌。当中国广电自身系统提供的内容无法满足受众的精神文化消费需求时，背离可能成为残酷的市场竞争结果。可要捅破这层壁纸，广电系统要做的还远不止开放内容审核与播出这么简单。毕竟中国广电业和中国电信业两者都属于垄断行业，彼此主推的数字电视与IPTV，各自拥有的节目内容或播出渠道都是稀缺性资源，融合涉及到资源、空间、利益的重新划定，加上两者独立发展的轨迹和空间都已固化，所以横亘在他们之间的融合壁垒最难突破。而备受推崇的互联网思维，即勇于接受互联网思维独具的平等交流与互动传播的创新和体验，当意识到在受众市场已渐失信息迅捷传播优势，舆论把控能力也岌岌可危的时候，着意降低主流媒体的高姿态、主动寻求市场合作方借力发展方为上策。挤压的市场竞争让传统媒体的技术革新不得不从改变思路出发，即转为提倡用户观念，满足多样化与个性化；抢占先机，做到首创首发首播；拓展全球视野，敢于开放与引入竞争，运用这些互联网思维作为决策和执行的依归。当前，作为三网融合背景下的产物，国家广电系统已经确立以网络广播电视台的形式，倡导各省主流媒体在媒体融合中度身定制新形态的广播电视播出机构的战略部署，希冀填补真空，打造出以宽带互联网、移动通信网等新兴信息网络为节目传播载体，融合网络特征与电视特征为一体的多终端、立体化传播平台。目前已有近二十个省份有同类传媒机构挂牌。问题是，形式可立易存，但进展与效果远未理想。当中只要广电系统没有在三网融合中主动解决自身的行业体制对接的问题，依然坚持传媒实体内的事业情结，坚持传媒产业链的事企分离，坚持媒体管理中的行政区隔，主流媒体不主流的阴影仍会挥之不去，而有否互联网思维成为了这些新设机构是进是退或快或慢的分水岭。

“平台化”是媒体融合发展的运营空间——作为传统媒体的重大转型之一，就是媒体融合后的“内容经营与平台经营并重”，它有别于历来媒体分上下游链状经营的传统格局，即强调围绕优势资源，打破以媒介或者部门为区隔、相互独立、各自为阵、资源利用低的运营惯例，确立以资源利用最优化、整体绩效最大化为目标，建设以业务流程为中轴，以用户为核心，以市场为导向的一体化运营空间，并在其中设置内容展示、效益经营与技术服务等多种出口，实施融合业务。平台才是产生大数据与广内容的有效载体和场所，现代经营需要平台化，互动传播更需要平台媒体化。而在今天，凭借原有的内容生产优势进一步提升基于数字技术的内容生产规模，利用大数据技术通过海量渠道所要求的规模化、个性化信息，仰赖自身强大的资本优势进行内容购买，这在未来的新型传媒集团战略中的地位举足轻重。这是因为，谁立足更全面的互动平台资源渠道，谁拥有最多的播出内容版权，谁就具有最强的竞争优势和底气，当中坚持社会主义市场经济改革方向，是媒体平台化构建的关键掌控要素。媒体平台化作为当下行业生存的因应与趋时手段，其要义不在于合作方削足适履，而是长短互补，更为重要的是，传媒业作为我国文化产业中最重要的核心组成部分，自然担当着推进我国文化产业发展的重大使命，如果继续固守一亩三分地，没有传媒组织行为的融合，没有相关行业管制的突破，没有三网融合这一必须借助的媒介融合的终端出口，一切皆言时尚早。

“特色化”是媒体融合发展的市场保证——特色化即独特性。特色化不是传统媒体持有“内容为王”观点畅走天下，而是真正转变思路，用互联网思维，从受众需求角度入手，融入内容生产，为受众定制专属信息产品服务并提供个性化体验。原先“内容为王”的观念在特色化面前只能坐实一种观点：传统媒体人仍一厢情愿地认为网络仍然只是一个内容分发的渠道和平台。不考虑受众需求进行的原创内容也只能是统一化、标准化信息的翻版。这要求传统媒体从“先内容后网络”的思路转变成“先网络后内容”，承认网络媒体平台化的趋势，才能利用巨型数据平台对传统媒体自身内容生产的优化和特色化内容定制。未来，媒体信息和内容服务会是一场价值引领和需求导向的竞争。传统媒体在强化互联网内容认知的基础上，要秉持生产优质内容的方向不变，但生产的方式、传播的路径要变。以独特性来迎合并引领受众的需求，越是在庞杂的信息流中，在纷繁的舆论场中，优质的内容产品和笃定的价值判断就愈加可贵，这是传统媒体多年积淀下来的财富。以报刊、广电为代表的传统媒体在受众的注意力资源遭到分化的今天，原有发展轨迹上的市场空间已经进一步缩窄。我国不可能成为独立于世界媒体数网化发展趋势之外的“孤岛”，唯有按市场发展，发挥与开掘自身的独特优势与资源，才能走出自己独特的媒介融合之路。

今天，作为上述观点还需补充的是，“专业化”是媒体融合发展的人才要求——媒体融合需要切合实际的人才培养，但并非面面俱到的“全媒体人才”而应是有着一些复合型特长的“跨媒体人才”，当中所讲新闻操守与职业道德，则离不开新闻专业主义的积极倡导。而新闻专业主义的核心要求，即传媒业者须对自己所承担的特殊社会角色以及履行的历史使命具有一种发自内心的自觉意识，把自己的工作当成一项事业来做，而传媒的形象则是业者这种自觉意识外在的人格化体现。一个新闻记者，只有将自己的职业与整个时代的历史潮流融合在了一起，做到人民性与党性、专业主义与工具理性的有机结合，才能有资格去实现这样一种专业主义的理想。

最后，应当承认，当下党中央倡导在全国建成若干家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型传媒集团，与当年遍地开花的行政推动是有本质区别的，即并非是按行政区域、事业归属的划分，突出的是中心辐射效应，看重的是具备互联网思维的观念解放与具备“三跨”（跨媒体、跨区域、跨产业）功效的实力基础。笔者将之视为中国传媒集团化再掀“二次革命”的先声。传媒集团化的二次革命，强调的是必须从资源整合、整体转制、国有控股以及完善法人治理结构角度重新认识集团化；从传媒的政治、社会与经济这三重属性及其关系来推动产业化；从产业价值链的完整意义去操作产事分离；从产业立法的角度为整体转制提供良好的行业环境和发展条件。而适应市场经济大潮并有大作为的“整体转制”是目标也是产业集团化的基本前提。

（三）广东作为

对于广东在“媒体融合”这一时代大潮中是否是弄潮儿，笔者曾断言谁是全国强势的中心媒体，谁是传媒改革的排头兵，谁能破除区域壁垒与行政垄断，谁就会赢得发展先机，傲视众侪辈，荣当领头羊。从区域中心媒体崛起的走向看，西部地区由于重庆的中落，四川最有希望，但不能低估陕西的后发之力；东部地区则是江、浙、沪平分秋色，势必有一轮真枪真刀的火拼，胜在谁的后劲大、队伍强；南部则饶有嚼头，势头在湖湘，底气在粤广，前有人缘，后有地气，关键事在人为。至于全国的城市群体，非深圳与苏州牵头的城市网联集团莫属。这里所指的南部，是地理大概念，其涵盖中南与华南地区。如今在媒体融合中，湖南因其率先实现整体转制而先行一步，广东则需急起直追。今天广东广电立下的军令状，即“整合”是新的广东广播电视台组建发展的第一主题，整合后的两大任务一是打好体制基础，二是办好广东卫视，表明了广东应有的决心与信心。此外，广东在新媒体方面的超前投入及所掌握的完善渠道资源，则是日后腾飞的伏兵与奇兵；广东拥有全国最强的民营互联网企业——腾讯，国有民营强强联手，前景无限。前不久在中宣部调研专题会上，笔者曾荐言：如果说“新民”与“解放”两大报业的跨媒体融合让上海领了先，而湖南广电与盛大网络的联姻则产生了芒果TV，实现了传统媒体与新媒体的率先成功对接，那么，广东有前沿区位的优势和历来政策倾斜的惯例，有着天时地利的广东要开创新格局，能否让广东广电与羊晚报业与腾讯网络（技术与资本入股）做到更全面、更大胆的融合先例？其中互联网企业及其互联网思维的引入至关重要，其物理特征与精神诉求，表明了传媒资源在互联网及其思维的作用下，完全可以呈现出一种重新组合、重新配置和形成新游戏规则的革命性变化。

只是广东的软肋是缺“人和”。因为广电的台化（事业）与集团化（产业）是有名实之分的。广东与湖南刚刚分别成立了新的广播电视台与广播影视集团，前者是继续沿袭事业属性，步履沉重；而后者则完成了转企改制的蜕变，轻装上阵。诚如张惠建所言，广东“最大的问题是我们的新媒体还远未实现与传统媒体的充分融合，传播上的多点、多元整合优势没有显现，新媒体还没有实现从平台优势向传播优势的转化”。就因为广东同样是在现行“两张皮”的模式下按两种体制分别运营传统媒体业务和新媒体业务。这些因素导致电视媒体的体制改革进展并未真正在全行业内获得快速进展。因此说，由广东及中国，广电领域的深化改革仍显滞后——“体制内媒体，体制外产业”，产业集团化的道路崎岖坎坷。只要行业系统对广电传媒性质仍然坚守在事业大属性、制播分离措施被反复拿出来说事的原点上，广播电视作为主流媒体在当下转型升级过程中所遇到的市场困境就有四大困惑与四大郁结：

四大困惑：一是传媒产业化的阻滞因素——二元化结构；二是传媒产业化的难解情结——事业大属性；三是传媒产业化的无奈之语——体制老问题；四是传媒产业化的隐忍之痛——规制常失灵。

四大郁结：一是主流媒体“事业单位，企业化管理”这一过渡政策模式化；二是现行传媒行业非政非企又亦政亦企“两头通吃”的模糊性质形成既得利益刚性化；三是作为国有经营性媒体自我定性为“既讲公益服务又要自负盈亏的公益三类”，突出时政媒体非企化；四是广电系统在对事业性“集团化”否定之后，又在大张旗鼓地推行事业性“台化”。

值得庆幸的是，从2013年开始，即将完成历史使命的南方传媒集团在其内部主要做了两件事：一是启动广东广电的整合工作；二是调整了内容生产的战略。广东广电为此已经有了紧迫感和落伍感。尤其是湖南广电在媒体融合大潮中重塑产业集团化的大旗，这一标杆的意义，表明光靠广东广电的自身努力还远远不够，它所需要的支撑力度更在于政府管理政策是否给力，不仅仅是资金上，更重要的是生存或运营空间的宽松。这表明，广东广电的大作为与主管广东广电的政府宣传管理部门的执政水平息息相关。笔者在北京刚刚举办的全国新闻与传播发展论坛上，从参会的国家新广总局的官员口中所得到的信息是：广电传媒发展所必须的产业化努力，已经没有理论上的禁忌，而且政策也在松绑。所以，作为带着镣铐起舞的改革先行者，从困境中倒逼体制内的改革基因再造，让我们还是欣喜地看到了改革生生不息的原始动力，因为改革从来不能毕其功于一役。在社会主义市场经济条件下，中国传媒业从行政事业型（工具体的事业）到宣传经营型（产业化的事业）再到特殊产业型（文化信息产业组织）的演进是一种不可逆转的发展规律。

结　语

时势造英雄。媒体融合从决策层看，检验的是政府对主流意识形态的把控和执政理念的体现；从产业层看，是历经市场化验证后得出的数字化时代下传媒产业和电信产业两大国内高垄断型老大的市场博弈之战。而媒体融合所必须的集团化与产业化发展，注定了传统媒体要“浴火重生”，即有“浴火重生的胆识、你行我更行的气度”，突破传统囿限，解放思想，转变观念，大胆探索，锐意创新，自觉将传统主流媒体化为社会主义市场经济有机部分，成为社会和谐整体一分子。媒介融合乃至媒体融合，不仅涉及到新旧媒体的多层级、多结构的相互融通，更涉及到整个传媒产业的整合布局，每一步创新都面临着保守僵化的教条和超越阶段的激进的双重挑战，每一次突破都遭遇继承和发展、现实与长远、渐进与闯关的两难选择，每一项决策都可能要触动既得利益的奶酪，迷失于“做蛋糕”和“分蛋糕”的众口难调。为此，只有“唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜”！