城市广电开创新篇章：前沿视听推动传媒改革

题引

——“城市广电传媒无论在政治生态、传媒生态还是市场生态中都是一个特殊的群体……长期以来自我发展的模式令其对政策导向、市场变化更加敏感，‘不争论’和‘行动在先’的思维和行为模式，也让广电传媒相对其他领域，实践超前于理论，这种超前是建立在城市背景下作为文化和市场主体的自省和自觉。”^[35]

城市广电在中国广电系统或行业中，定位区域媒体，按市场份额占有总量已是三分天下有其一而成为不可忽视的一大方面军。考量它在行政差序格局下的生存状态，既重要，也尴尬。

说其重要，是它得益于上世纪80年代拨乱反正、百废待兴时期，因国家“四级办台”政策而生，作为地方政府积极性发挥的产物，犹如红花绿叶，因地制宜，应运而生，与所依托的城市荣辱与共，相得益彰。时至今日，它的佼佼者则可以“宣传舆论主阵地、文化产业主力军、内容服务主平台”这“三主（组）”形象，毫无愧色彰显它的地位与影响：“我的地盘我做主”。表明它已成为所在城市创新发展的助推器，其作用巨大、责任巨大、挑战巨大。

说其尴尬，是它因位列国家大众传播系统的低端层次和未稍环节，初始并未纳入国家广电传媒产业化宏观布局而长期处在自我积累滚动发展状态（所有当初成立的城市广电传媒集团一开始都没有获行业准生证，并被限制在国有独资范畴，成功者都是后来追认的），但在媒介市场中与国家级媒体与省级媒体相颉颃，由于先天的内容资源稀薄、人才资源短缺、行政资源匮乏、市场空间狭隘等等缺陷，再加上传统惯势的束缚中或多或少地有在变革上的惰性，呈现出复杂、微妙而尴尬的角色本分。而且不用深究就可知，城市广电的同类都有这样一种难以名状的缺憾，一如权威学者喻国明所言，即使城市广电的出类拔萃者如无锡等，也仍然“在突破媒介壁垒、行业壁垒和区域壁垒方面还没有与其实力相适应的作为”。因此，中国城市广电都不约而同地面临着如下的困惑：城市广电在日趋激烈的行业与媒介竞争中如何站稳脚跟守住阵地？如何突破区域生地和计划经济这些有形和无形的桎梏闯出生天而赢得更多发展空间？如何激发城市广电长期在事业体制下已经僵化的活力而将业绩做大做强？当中最烦人的，是单一广告创收途径的风险率问题，所连带的是经营的市场开拓度与粘着力不强的事实，即使事业在当地城市已经做到极致，可盘中的蛋糕为什么难以做大？

基于笔者对城市广电人在社会转型期相关特质的相应了解，即富有市场活力、并有贴近性与亲和力，善变通，显通才，但视野与发展空间有限、专业程度不高，易安于现状，市场开拓力与吸纳性不强……，寻求他们回答上述问题的答案，向以自我发展为其模式的城市广电，当然见仁见智，也因此结果有天壤之别。但凡锐意进取者，对于上述让人困惑问题的因应，首先定夺的是“做正确的事而不仅仅是正确地做事”。在现代化、市场化、民主化与全球化这四重社会变迁的历史转型期，改革同样是城市广电健康大发展的根本动力之源：观念决定思路与境界。当中，思路决定出路宽窄，而境界决定动力大小。其间，当代大众传媒到底是事业抑或产业，这是一道绕不过的是非线，也是发展见高低冲破区域与行业壁垒的分水岭。学界的基本共识是，中国当下既缺失公共性的媒体，也无真正意义上的公益性媒体，占据主流的是亦政亦企又非政非企“两头通吃”的享有既得利益的传媒垄断实体。一国之情决定了中国广电只能走尊重意识形态的特殊产业发展之道，而难以走国外通行的泾渭分明的公商分营之路。2004年国家统计局下发的《文化及相关产业分类》（24号文），其分类就直接来自中宣部会同国家广电总局、文化部、新闻出版总署共同研究的成果，当中，中国广播电视位列文化产业核心层，其行业代码为“8920”。这样，围绕传媒姓“事”姓“企”这道改革开放已过30年还未搞清楚的常识性问题，对于长期浸染在计划经济氛围下意识已相当麻木的广电传媒人，必须有勇于超越自身的突破：从视野、从观念、从素质、从体制机制等等关键环节找到差距，在灵魂深处闹革命，根本上解决自身内部一系列理不清甚而理更乱，属于自己打倒自己的问题。诚如中国政治、社会问题与国际关系专家，现任新加坡国立大学东亚研究所所长郑永年教授所言：“中国的问题在内部”^[36]。面对中国广电传媒行业主管部门围绕现代广电到底姓“事”还是姓“产”的多年纠结，广东省委汪洋书记发表在近期《南方都市报》的一席话醍醐灌顶：“发展市场经济，发挥市场在资源配置方面的作用，没有像我们想象的那么多的问题，市场会管得很好”。国家新闻出版总署相关部门负责人则公开表示：“越是市场化的企业越是会对自己的报道负责……所以，转为企业后的报刊也没有出现所谓舆论导向的问题”。^[37]相反，传媒业界频出的多是“内部人控制”的问题，是缺乏多元内外有效监督机制，且国有产权委托关系没有理顺，法人治理结构不规范也不健全的结果。事实上，“被事业”已经成为了新闻出版业当然也包括广电传媒业一种不思进取并将沦为弱势媒体的代名词。因此，锐意进取的城市广电发展目标应建构在新视野、新标杆、新起点之上。

一、新视野：解放思想　城市广电生存再认识

新视野即指能够摒弃传统偏见，领悟科学发展精髓的视觉空间。强调其中审视所处环境变化、厘清业界生存发展优劣，积极反思现实行为误区的思辨能力。

1.当代传媒三重属性

“传媒业就是尊重意识形态的特殊产业”。改革开放三十余年以来，中国传媒经历或正在经历从“行政事业型”向“宣传经营型”再向“特殊产业型”这痛苦甚至是脱胎换骨的转型，当中少不了曲折反复、左右摇摆的“翻烧饼”与“瞎折腾”。以往传媒领域

中一再坚持传媒日趋淡化的事业属性或一再忽略传媒与生俱来的社会属性的偏执与谬论，或强或弱影响了中国广电也包括城市广电产业的正常发育。国家大政方针确立广电传媒是“第三产业”和“文化综合性产业”的背后，既是传媒生存格局突显受众即市场的多元性变化、传媒体制机制发生了适应市场经济的结构性变化、传媒科技领域出现了网络化、数字化的革命性变化这三大变化的逻辑结果——企业化运作与市场化改造，同时也是传媒自身三重本质属性的合理回归——政治、社会、经济三大元素缺一不可。即从党和政府“喉舌”的政治属性（舆论控制）、大众传播的社会属性（社会公器）、产业组织的经济属性（自主经营）这三个方面去逐步完善对主流媒体概念的科学界定，了解当中三者是互相催生、互相依存、互相制约的关系，从而也确立了包括城市广电传媒从业者在内的既是传播者、又是经营者，同时也是建设者这多重角色的身份定位。当中，性质决定职能，职能决定目标。

应当指出，时下流行的传媒属性只有政治与经济属性的双重说，是有重大理论缺陷的。国务院学位委员会新闻传播学科带头人罗以澄教授指出：“传媒的双重属性的主张遗漏了传媒业与生俱来的属性，即公共性以及传媒从业人员由此必须承担的社会责任，这必然给传媒业带来一系列新问题，甚至造成诸多不良的后果”^[38]。在他的眼中，公共性媒体应有的禀赋是：“用雷达般的敏锐，瞭望社会行进的航程，让公权得以公用，让弱者得以关怀，用舆论的武器推动社会的公平公正”的社会生活的监视器、社会公正的守望者、社会和谐的推进器。而中国主流媒体在社会转型的过程中，必补的一课是与社会接轨——单位媒体向着社会型媒体的转型升级。这基于现代传媒作为特殊产业实体而拥有的三重属性，也因此会对以往政府、传媒、受众这三对关系实现重塑。学有专攻的暨南大学薛国林教授对此有过精辟的勾勒：传媒与政府是依托与制衡、互动与共生的关系；传媒与民众是表达、平衡和对话的关系；而政府与受众是局部与全体、监督与引导的关系。至于经济层面的传媒与企业之间的关系，则是依存、共赢而不能蜕变成共谋^[39]。

2.城市广电三大作为

一是构筑宣传舆论主阵地——一级政府一级媒体。城市广电作为党和政府的喉舌，历来是地方党委、政府宣传动员、发布政令、部署决策的主渠道，同时也是当地群众关注时事，掌握资讯、接受舆论引导的主渠道。但在行业竞争压力倍增，地方生存空间有限的环境下，它必须超越“传声筒”式的单向传输模式，实现从依赖行政垄断地位的“主渠道”到拥有社会舆论引导力的“主阵地”——“宣传舆论主阵地”的有效提升。当中，拥有基于信息公开透明，政治清明廉洁，行业规范并严于自律所锻造的公信力，将是中国新闻主流媒体直面新媒体的冲击而走出困惑与低谷，在市场化伟大转型中成功崛起并有效扩增影响力的不二选择。面对其中突出的社会化问题，相应的要求是，坚持“导向金不换，收视硬道理”，从而不断增强舆论的引导力，增强社会的影响力，提升媒体在当地党委政府心中的地位，提升在本土受众中的知名度与话语权。无锡广电集团（台）的有效做法是，按照“本土化、品牌化、多元化、集约化”方向建设主流阵地^[40]。当中：一要坚持本土化方向——借助地方党委政府的关心支持以及主流媒体在地缘上、心理上与本土观众的接近性并具亲和力的独特优势，充分把握本地受众的关注点和兴奋点，通过民生新闻、方言节目、地方性栏目剧等个性化表现手法，体现媒体特色，提升传播效果。二要坚持品牌化建设——要善于将主流媒体长期积累的公信力、美誉度加上地域文化天然的贴近性在受众心目中固定化和标识化，通过推动媒体生产要素的重组和最佳配置，开发培育，进而打造一批深入社区、面向基层、服务群众并富有影响力和美誉度的贴近性栏目品牌；同时通过打造名主持、名记者，开掘品牌个体或群体组合功能，开创人格化品牌；要在传承基础上求变，因地制宜，打造特征独特并难以复制的概念性品牌。同时利用传播手段多元的传播合力，加强品牌推广力度。三要坚持多元化发展——加强研发（新闻研究所强化其职能），并借助多媒体打造，着力开发与群众生活、审美情趣密切相关的新型节目形态，并迅速推行即时直播、滚动直播、实时插播和跟踪分析等等现代新闻传播的综合手段。四要坚持集约化运作——讲究资源整合与统筹规划，突出节目市场定位准确与资源优化组合编排，以频道专业化推进生产的集约化。通过在内部建立起模拟市场，逐步剥离、转制，培育出富有竞争力的节目制作市场主体，形成节目制作商、集成商、包装商系列，最终形成产业价值链。

二是成为文化产业主力军——广电传媒在文化产业的竞争中独具三大优势：其一为丰富的传媒资源及内容的原创能力；其二为数字技术领域前沿的优先位次；其三为对资本吸附能力及无形资产的快速增值，体现出它作为现代传媒所具有的一种以公信力为基础，兼备科技引领、创意主导和资源集约的现代文化产业特质来，并表明它在文化产业部门中最具开发前景、最具发展潜力，拥有了一个经营主体难得的充分资源优势与厚实发展基础。如果说，寄身地方一隅的城市广电希冀突破诸多的先天不足，就是要开掘自我，打破事业属性铁链，敏锐地从所在城市的转型升级中，从文化产业软实力的打造中，看到城市广电发展的重大历史机遇：即着力突破以信息和版面资源售卖为主和“广告一业独大”的传统发展模式，通过科学决策，争取以“主力军”身份，化事业依附工具为投资运作主体，以全市性重点文化工程项目为重要依托，努力构建系列相关的全媒体、全数字、高科技、多元化的现代传媒发展体系，加快形成大投入大产出、资源集约、布局合理、后劲强大的战略性新兴产业的高端平台，也因此带出传媒与城市互为依存对象的良性循环，即传媒是城市创新发展的助推器，而城市又是传媒发展的加速器、孵化器，两者互相建构互相促进。而城市广电能够成为所在城市一张有代表性的名片，意义十分重大——实现城市文化资源“自发聚集”向“有序引导”的自觉转化。苏州广电总台（集团）的有效做法是，秉持“以项目建设为龙头，推动总台产业转型升级、多元经营、规模发展”的思路，加大文化产业的建设和发展力度，通过自身主导并已纳入苏州市“十二五规划”，在建投资60多亿元，总建筑面积达70多万平方米的现代传媒广场、国际影视娱乐城、演艺中心这三大文化产业项目，最终实现从单一的传媒集团向传媒主业、新媒体产业、文化产业“三足鼎立”的传媒文化产业集团的跨越^[41]。

三是打造内容服务主平台——在网络化与数字化时代，作为传媒业发展趋势之一，平台化和大型内容服务终端将成为市场的主流。当中，通过抢先搭建跨媒体、跨平台的内容整合系统，建立面向多终端，覆盖多人群的内容分发技术平台，广电传媒实现大发展的一项重大使命就是融为全媒体，借助内容优势主导三网融合。应当看到，眼下各类新兴媒体的强势崛起，带来的是传媒界限的打破，更是传媒新旧体制的竞争，这使得传媒产业链分工出现了聚合效应，导致传统媒介嫁接新媒体、新媒体实施主流媒体化而融为“全媒体”形成一种时尚潮流——平台化。只是当中不同媒体的相互博弈，谁能逐一抢占更多的内容平台、传输平台与服务平台等核心资源，这是要有真正实力和相应良好体制机制作为前提的。因为全媒体不仅仅表现在传播手段的多元与丰富，它的本身只能作为多媒介传媒集团化的衍生物——只有借助于各自媒介资源与渠道的整合与行业、地域壁垒的突破——三网融合，才有生存发展的可能。这表明，只有努力实现与市场、社会、资本的对接，率先经过产业化、集团化的洗礼，用市场化的手段解决发展的瓶颈，才能成为真正意义上的全媒体。而对于目前处在三网融合中实力孱弱方的广电传媒业来说，在渠道建设中与电信通讯业锱铢必较，过于强调自身的主导地位和垄断资源应是得不偿失，尤欠理性；但天生丽质难自弃，基于三网融合的最终实现还得还原为内容产业的目标而言，今天的渠道硬件弱势者未必不是明天最大的市场受益者。眼下业界众多专家学者均认为，三网融合将会使内容服务市场从买方市场转变为卖方市场，相关行业的内容提供商尤其是独占此项优势的中国广电业在三网融合中终将成为最大的受益者。这既是理想，也是现实。应当相信：内容（产品）为王的铁律，放在以特殊产业身份实现了整体转制的中国广电业的播出平台上，定能流光溢彩。

二、新标杆：转型升级　构建产业发展大平台

新标杆即指当下具有积极样本意义，被行业广为推崇的赶超对象或目标。这里对它的取舍，定格在尊重传媒产业发展规律，勇于改革，且自省自觉，业绩骄人。下面我们挑选来自城市广电改革一线实践有成的三种代表性做法，以此来为中国城市广电传媒产业改革提供新鲜的思路，也为当代传媒管理和媒介经济学提供符合中国特色的案例。

关于模式，即值得别人学习效仿的标准样式。回首中国广电传媒产业化集团化曲折发展的十余年间，全国极少有值得广泛推介的成功模式，尤其是城市广电系列，大胆改革探索者多有名不副实现象，让人迷茫甚感抱憾。而且对一个发展模式的评价也应有如下硬指标：普遍性、启发性、准确性、原创性和真实性等，这通通要靠时间的沉淀、实践的检验与民心的衡定。但作为一名始终关注广电传媒一线改革的媒介理论工作者来说，对于改革者而言不能求全责备，而且我们倡导思想解放，应该允许基层改革试错，宁要不完美的改革，但决不守成、决不倒退，决不要不改革的危机。因此，对于业界改革创新广有影响力的一众先行者，若有舆论先例，可以模式言之，至于颇有争议者，姑且视为热点现象，均树为标杆，供参考借鉴。在下，笔者结合个人当年在“第五届中国电视南方论坛”上曾对中国广电集团化十年发展若干之最的点评，对城市广电集团化的三大佼佼者：无锡、苏州、牡丹江，突出各自在产业化集团化转型升级中可圈可点的殷鉴之处。

1.无锡模式

——业界最早集团成功挂牌者同时也是最能从善如流者在无锡——无锡善于利用政策资源，把握发展机会，全国最早成立广电集团，并在搞翻牌的质疑声中努力寻求到传媒产业发展的真谛。

——无锡广电集团化的成功实践不是靠强力的市场“惊险的一跳”，而是在产业过渡性阶段性的探索演进和深厚的吴文化熏陶中得以不断修正和完善，而日益显示出她的美丽妖娆和天生丽质的。正如太湖的美不应该只是娇小妩媚的柔美，而应该是浩瀚无比的壮美。

基本情况：获中宣部领导支持及市委市政府批准，于1999年夏，率先成立全国第一家城市广电集团，既赢得了发展先机，也在扎扎实实地打造传媒品牌，树起了在业界持续稳步发展的一面旗帜——城市电视开掘政策资源有序发展产业的典型（与产业化的牡丹江集团形成互补，即前者力补产业体系的遗缺，后者严防宣传导向的偏差）。它为人称道的是——改革实践中逐渐认清广电特殊产业的属性，确立媒体产业运营商身份，实施“无锡广电集团二次革命”，深化体制创新，整合媒体资源，解放媒体生产力，进而增强广电产业活力、实力和竞争力与党的新闻媒体影响力。2004年被国家广电总局确认为全国广电地市级城市唯一的集团化改革试点单位，并是全国首批33个数字电视试点城市之一、国家动画产业基地之一。有感引领潮流的使命，2007年启动实施宣传与经营“两分离”改革，组建无锡广播电视台，管办分离，成立无锡广电发展有限公司，确立了党委统一领导、宣传与经营分开运作、协调发展的管理新体制。无锡广电集团成为江苏省内第一家实施宣传与经营“两分离”运行体系的城市广电媒体。

战略定位：“立足无锡、面向江苏、胸怀全国、融汇国际”

发展理念：

——只有始终以创新的勇气和智慧探寻城市广电传媒的发展路径才有可能赢得自身发展空间。

——充分发挥好传媒业本身所具有的、长期以来或多或少被忽视的三大产业职能定位，即集媒体运营商、内容运营商、资本运营商于一身的媒体产业运营商。

——放眼于新的大文化、大广电产业格局，城市广电可走之路就在于文化产业市场的勃兴。

——引领时代潮流，必须实现从“觉醒”到“自觉”的转变，虽然“醒”得早，更要“起”得早，看到了差距，看准了方向，关键在于行动：资源——建设资源集约型传媒；机制——建设市场导向型传媒；人才——建设人才集聚型传媒；创意——建设创意发展型传媒。

体改内容：宣传与经营“两分离”改革，重点是探索实行“四个分”，即：资源分离、机构分设、人员分开、管理分类，理顺宣传与经营、事业与产业的关系，形成集团党委统一领导、宣传和经营分别运营的管理体制——

一是实行资源分离。将广播电视频道、频率等宣传资源，继续实行事业体制，履行党和人民喉舌功能；将新闻媒体中的广告、传输网络、文体娱乐节目制作、影视剧制作等产业经营性资源，从事业体制中剥离出来成为企业实体，进行市场化运作。

二是实行机构分设。集团实行党委统一领导，行使媒体管理、舆论导向、干部任免、经营发展等重大问题决定权。宣传上，设立编委会，实行集团党委领导下的总编辑负责制。经营上，组建广电发展有限公司，统一经营集团优质产业资源，按现代企业制度的要求设立董事会、监事会，进行市场化运作，实行董事会领导下的总经理负责制。

三是实行人员分开。坚持新闻采编播人员与经营管理人员不混岗，不相互兼职。从事宣传的人员专心研究新闻业务，努力提高节目质量；从事经营的人员集中精力研究市场、研究客户需求，努力提高经营水平。

四是实行管理分类。依据新闻宣传与产业经营的不同要求，在宣传上推行事业性管理方式，形成确保正确舆论导向、满足群众公共文化需求的媒体运行机制；在经营上推行现代企业制度，把媒体产业推向市场，打造骨干文化企业。

A.新型管理运行模式

B.实践运行特点及成效

在宣传与经营“两分离”改革推进中，集团以“一个党委统筹领导，四大发展平台精心运作，四大管理体系精细监管，四大保障系统合力支持”的思路框架，构建起有利于现代传媒科学发展的体制机制、资源结构和运作形态，实现了传媒宣传事业与文化产业的“两促进、两发展”。

宣传上——集团（台）以新闻中心建设为龙头，对所属媒体的新闻资源进行专业化整合，健全新闻宣传组织指挥机制、新闻的跨媒体集中共享机制、新闻策划机制等，近年来，集团（台）层面每年都组织实施40个以上的重点主题宣传和大型新闻行动，成为无锡市委、市政府有力的舆论助手。节目内容质量水平显著提升，近年来无锡广播的市场份额保持在85%左右，电视黄金时段收视份额持续增长，全天收视份额在本地网内保持第一。

经营上——以无锡广电发展公司及其全资、控股子公司为主体，集约运作媒体经营性资源，形成广告、文化演艺、内容产业、动漫创意、新媒体开发等产业体系，成为国内城市广电中产业体系完善、创收实力强化的突出代表。近年来，集团经营创收连续大幅增长，2008年提前两年完成“十一五”创收突破10亿元大关的目标，资产总额达23.24亿元，分别较“十五”末增长75.7%和123%。在全省网络资产业务整合剥离后，经营总额2011年接近11亿元（不含网络收入，二次革命前的2003年创收是1.38亿元）。“十一五”文化产业投入超过20亿元，完成了全市有线电视数字化整体转换、无锡广电传媒中心建设等一批重大文化工程，启动了总投资超过30亿元的无锡数字动漫创业服务中心、无锡影视文化交流中心、地面无线数字电视等一系列重点文化产业建设项目。

发展蓝图：

即在“十二五”期间，将以宣传与经营“两分离”为良好的体制基础，依托优质宣传平台，发挥产业资源集约经营优势，进一步完善产业体系，构建市场主体，以现代企业制度管理运作，着力推动广告优势产业稳步发展、新媒体产业积极拓展、内容产业迅速增长、创意产业形成龙头、重点项目协调推进、投融资体系有效突破，进一步做大做强集团文化传媒产业，构建起创意主导、传媒特色、、资本运作、产业拓展、多元开发的现代市场经营体系，实现多媒体融合、跨媒体、跨区域扩张。到2015年末，集团体系有一家或多家子公司在资本市场上市，集团年营业收入总额力争达20亿元，总资产达50亿元，总投入超50亿元，成为全国城市广电一流的现代综合性传媒集团。

以全国城市广电发展领头羊为荣的无锡广电，积极配合国家广电总局提出的“两分离”管理思路，做到了精心设计蓝图，并率先身体力行。只是“产事两分开”的政策注定只能是传媒体制改革中的过渡产物。在操作中，它同样感受到其中既需要对现行传媒管理政策的囿限有不断的突破，期待着行业的变革，同时还得经受住传媒产业链环环相扣的整体运行规律的检验——它的应对措施是“党委统筹领导下的产业事业协调机制”。为此，无锡广电不乏信心，相信也能继续从善如流。

2.苏州模式

——最能把握时代机遇者同时也是最具务实理念者在苏州——苏州善于把握广电行业每一次发展重大机遇，低调前行——“聚精会神办节目，举台一致抓创收”，不折腾、不跟风，不张扬，上下一致顺应产业发展规律，迅速将总台的发展目标从“城市型传媒集团”的定位，一举跃升到“现代传媒产业集团”，进而再到“传媒文化产业集团”，以无可争议的全国地市广电之最的实力实现历史上的大跨越。

基本情况：审时度势，利用广电行业有线无线台合并之机，经市委市政府批准，苏州广播电视总台于2002年元旦挂牌成立。由于认清传媒发展规律，明确按照“企业化管理、市场化运作、产业化发展”的思路不折腾，实行了资源强力整合，构建全台“整体作战”大格局，通过系列改革，突破制约和阻碍传媒文化产业发展的体制机制束缚和瓶颈因素，加上苏州经济社会的快速发展和市委市政府的开明政策，让总台赢得了城市台突围和发展的主动权，现总资产55亿，年经营总创收达20亿（含网络部分收入6亿多），在全国城市广电同行中始终处于领先地位。成立10年，赢得了“中国最具合作价值城市台”、“影响中国十大区域电视台”、“中国阳光传媒十佳单位”等显赫荣誉，并有了在全国率先实现“数字电视城乡一体化”的苏州模式之称。

战略定位：立足做强传媒主业，大力发展新兴产业，积极开拓相关产业，建设一流的城市传媒产业集团，实现从地方性媒体向在全国具有影响力的媒体的跨越。

发展理念：

——追求总台的社会价值最大化、员工价值最大化和经济效益最大化。

——聚精会神办节目，举台一致抓创收。总台资源价值最大化。

——节目立台、内容为王、受众为本、创新为先。

——以项目建设为龙头，推动总台产业转型升级、多元经营，规模发展。

改革体会：

一是无论处于什么时候、遇到什么情况，都必须坚持发展这条主线，即以总台发展为主线来统揽全局，推进工作，凝聚人心。

以正确的清晰的发展思路来确保总台十年的持续、稳定、健康发展。先后提出了“一年打基础，两年迈大步，3年上台阶，5年翻一番”的奋斗目标；“建设全国一流的城市型传媒集团”的发展愿景和实现“三个转型”的发展目标，即从传统的制作播出机构向真正的传媒内容产业转型；从单一的营收模式向多元的营收模式转型；从传统的事业管理向现代的企业管理转型；为“建设全国一流的城市现代传媒产业集团”而立下“四个跨越”发展目标，即从地方性媒体向在全国具有影响力的媒体的跨越；从传统广电媒体向现代传媒产业的跨越；从单一的传媒集团向传媒主业、新媒体产业、文化产业“三足鼎立”的传媒文化产业集团的跨越；从传统事业管理向现代企业管理的跨越；

形成一整套目标管理和执行体系，以此推动所有工作都集中到达标努力上。这些执行体系包括绩效考核体系、薪酬奖励体系和岗位竞聘体系。同时最具挑战意识的是标杆管理，要求所有部门单位及各栏目单元都要在全国范围内确立自己赶超对象，主动上门学习考察，分析存在差距，制定赶超计划，落实工作措施。(www.xing528.com)

要求领导班子成员为人处事做到心无杂念、心无旁鹜，“聚精会神干工作，一心一意谋发展”。一方面，处理矛盾和问题，从有利于工作与发展的角度着眼，明确不能就事论事或凭个人亲疏好恶；另一方面，面对复杂或困难的局面，要登高远看，用发展措施鼓舞士气而攻坚克难。

始终大力提倡“总台氛围”，努力形成“心往一处想，劲往一处使”的发展环境。打造“干事谋事的氛围而不是搞事搞人的氛围；创业创新的氛围而不是守成守旧的氛围；奋发进取的氛围而不是懒散庸俗的氛围；团结协作的氛围而不是各行其是的氛围”。

二是无论面临什么新形势，面对什么新精神，都必须始终坚持实事求是，以实践作为检验真理的唯一标准，按客观规律办事。

面对行业主管部门变幻缭乱、接连不断的发号施令，不盲从，不折腾，不照搬照抄。善于用反省眼光，检视总台成立至今所接到的从整顿频道、整顿广告、整顿节目、整合网络到台网分离、制播分离、节目与经营分离等一系列的“改革指令”，指出这“基本上都是在调整生产关系的框架内一再折腾”，需要在坚持社会主义市场经济改革方向的社会转型期中，懂得对待市场出现的问题要用市场化的手段来解决，从而与时俱进。

始终把握总台作为一个运行整体，必须合理地规范各块面之间的内在关系而不是人为地割裂这种关系。岗位分工不等于系统分割，产业上下链结，不能人为剥离。节目生产与广告经营之间紧密相联不可分割，因为节目部门提供广告经营的产品平台，广告部门实现节目产品的最终价值。指出所谓“三分离”，就是人为割裂，导致节目部门脱离市场需求，为节目生产而节目生产，甚至利用资源经营“自留地”。为此，提出“整体作战”理念，要求“聚精会神办节目，举台一致抓创收”，保证总台媒体资源价值最大化，从而达到总台利益最大化目标。

三是无论什么体制机制改革创新都要围绕一个核心，就是调动和激发干部员工的积极性与创造性。

致力于确立以能力为基础，绩效为导向的激励性用人机制。即着力形成岗位靠竞聘、薪酬靠绩效、晋升靠能力、淘汰靠制度的奖惩分明、公正规范的管理条例。

致力于“公正、公平、公开”的规范管理。强调在涉及制度设计和流程设计中尽可能体现“结果不平等，但机会要平等”的理念，人手一册的“员工守册”确保所有涉及员工切身权益的程序和标准公开透明。

致力于人才队伍建设。营造“给平台是最大信任、给机会是最大激励”的工作境界，同时人才培养要讲高起点，强调创新能力时还不能忽略正直品质、敬业精神和合作意识。

致力于企业文化建设。首先要提倡总台与员工双赢发展的理念，要让全体员工视总台为自身的命运共同体和利益共同体，从而为之作出毕生奉献；其次要营造总台的“绩效文化”、“学习文化”、“创新文化”、“和谐文化”，为员工创造健康进取的氛围与环境；再次，在保障福利待遇和丰富文娱生活方面，提高员工的归属感和忠诚度。

致力于领导班子建设。当中最关键的是领导成员的素质和能力问题，强调正直正派、敬业专业与团结合作。实践中还不能忽视内部志同道不合的问题。

重大项目——

重大产业项目影响力大，带动性强，是苏州广电总台大力发展文化产业、有效实现转型升级最重要的举措，其作用在于有助实现传媒与文化相融合的综合性传媒文化产业集团的跨越，成为城市文化产业的生力军，同时也为传媒可持续的长远发展奠定坚实基础。目前苏州总台在建的三大文化产业重大项目是：

现代传媒广场——号称“苏州城市建设新标志、苏州广电发展新平台，苏州文化产业新载体”。由两栋超高层及其裙楼组成，总建筑面积达32.56万平方米，投资38亿元。项目集聚总台广电报刊传媒主业和互联网站、移动电视、手机电视等新媒体产业业态，也是苏州最耀眼的一个城市文化综合全之一，含五星级酒店、高品质式公寓以及国际甲级写字楼。

演艺中心二期——与一期大剧院项目共同构成苏州古城区最大最有时尚品味的文化休闲聚居区。项目总建筑面积3万平方米，总投资2亿元，含大型电影院、多功能演艺厅及餐饮、娱乐、休闲等业态。

国际影视娱乐城——号称“苏州不夜城、快乐大本营”，项目占地207亩，总建筑面积32万平方米，内含三个城：高科技电影城（全国最大的巨幕电影和4D特种电视、儿童主题影厅、影视博物馆及多厅影院）、少儿职业体验城以及苏州休闲娱乐城。此外还有大型卖场、酒店等业态。该项目将是总台在“十二五”期末实现百亿资产的重要组成部分，并构成集团资产价值最高的家底之一。

梦想与追求——强调目标中具有全国一流影响力的现代传媒产业集团，不仅仅应该是能用一流的耀眼的数字来衡量，更应该是用具有一流的深厚的内涵来显示：即“总台作为全国一流的城市现代传媒产业集团，应该是建立了符合媒体发展规律和市场运行规律的体制机制的集团；应该是传统媒体与新媒体融合发展、建立了良性产业结构并具有核心竞争力的集团；应该是具有开放合作精神，既实现跨区域、跨行业发展，又吸纳资本和人才进入本区域、本行业合作发展的集团；应该是拥有一批专业敬业的人才队伍，充盈着民主、创新、进取的健康氛围，员工积极性和创造性能得到极大发挥的集团。”

3.牡丹江现象

——最让同人敬佩者在牡丹江——牡丹江新闻传媒集团自低调成立以来，不惧高压，实现整体转制并跨媒体运作，成为黑龙江省宣传战线一面公认的旗帜。

现象意义：

“牡丹江的改革实践，代表了中国广电传媒未来发展的方向”。位居东北边陲一隅，资源相当贫乏的牡丹江传媒改革，难以用规模和数字来彰显其辉煌和成就。但从1999年10月16日集团挂牌起，就以“产业化”这理念的前卫和与传统计划体制的决绝态度，引起了学界业界的敏锐关注和热点追踪。中国传媒学界专家代表八年内连续三次成规模的实地考察且认可，表明牡丹江新闻传媒集团历时十余年的坚守与砥砺，作为传媒垄断体制内孤独的市场领舞者，以实践是检验真理标准的勇气，突破传统观念的禁锢和打压，在政策的边缘走出了一条特立独行的发展道路，打造了一个与传媒发展规律和市场要求相适应的新型运作模式，连创中国广播电视改革史上的三个第一：全国广电第一家地市级企业集团；全国广电第一家实施政企分开的传媒集团；全国广电第一家实施兼并进行跨媒体重组的新闻传媒集团；被国家发改委文化产业研究所的专家学者誉为“社会转型期中国传媒改革合格的样板田”。当中最让人敬佩的是其充满魅力的人格力量与精神价值追求。时值加速推进文化产业已上升到国家战略发展层面的当下，认真讲究中国传媒改革的“牡丹江现象”具有重大的现实意义。

改革理念：

——改革是洗牌不翻牌，机制转换是换汤又换药，对外扩张是质变胜量变。

——谁改制、转制，谁就赢得市场先机。

——改革之路不争论、不动摇、不张扬。

业绩表现——“发展才是硬道理”，实践是检验真理的唯一标准。2004年5月，牡丹江广电集团与报业集团跨媒体重组，成立牡丹江新闻传媒集团有限责任公司，发展至今，集团已拥有广播、电视、期刊、网站、网络出版等多种媒体资源，旗下产业涵盖影视动漫制作、出版发行、数字电视、网络传输及增值业务、广告、网站运营、印务、传媒教育、演艺旅游、服务外包等多个领域。集团公司的年创收从2004年刚重组的3000万元到截止于2011年底的3.1亿元，提升了十倍，而且集团成立以来，没向政府伸手一分钱，自筹资金2亿多元用于事业发展。与此同时，产业化推动大宣传：节目质量节节上升，宣传效果一年胜似一年，全国节目获奖率在东北名列前茅。据2011年的统计，职工每个月的平均收入由改革前的750元增长到3350元。中宣部刘云山部长曾于2009年6月上旬莅临黑龙江省实地考察，认真听取了有关牡丹江传媒改革的情况介绍，对长年执著、低调且艰辛的改革先行者给予了积极肯定，并希望继续深化与完善。其改革成效是：

僵滞体制的有效突破：解放思想，打造中国传媒改革的“牡丹江模式”：力创中国传媒改革的“三个第一”。“孤独的先行者”——在禁区（一味坚持事业属性）中闯关，在夹缝中生存，在潮流中崛起，并成为有生命力的媒介融合的主流代表。但仍须继续努力——实现从单位媒体到社会媒体的转型，成为国有控股的全媒体的新型新闻集团。

富有理性的制度创新：“守正出新”，眼光独到，以尊重意识形态的特殊产业及其国有媒企的身份，初步建构中国特色的传媒产业一体化的法人治理结构——讲究责权利的传媒产业机构系列：能够确保执政党利益，破除“产业化代表商业化、企业化等于非政治化”的咒语，并总结及勾勒出一系列传媒改革有见地的语义概念和企业精神写照。只是当中尚未推行国有控股的股份制，这与支持其艰难改革的现行政策允许范围有关。

讲究思辨的机制应变：追寻产学研一体化，积极构筑中国一线传媒学者的思想智库，从善如流。对待发展中的问题能用发展的眼光来看待，居安思危，审时度势，及时把改革发展的重心转移到推进“二次创业”上，目标树立在不断超越自身且从粗放到集约的八大转变指标方面，进而推动新一轮发展。

条块差异的空间利用：七任地方党委与政府的开明构成一直以来对牡丹江传媒集团的鼎力支持。表明其在“以块为主”的媒介改革中可以大有作为，这也是地方媒体利用中国广电行业有系无统中因条块指导水平的差异化而酿造的突破点所在，同样体现出富有中国特色的“农村包围城市”与“非平衡性发展”这种我国传媒产业体制改革的典型特点。

理想人格的韧性坚持：从自为到自觉，从闯荡到担当。理想追求在实践中深化与完善，从而拥有战略眼光与较高的发展目标，做到不屈不挠，不骄不躁，勇于实践，务实低调，难得从善如流，贵在知其难且有为，并最终实现有争议的传媒产业可持续的发展。为中国地市级传媒产业化发展展示美好的前景与顽强的生机。最难得的是严于律己：不搞高薪制或着意放缓年薪制，防止改革推动者变成既得利益的贪婪索取者，避免改革夭折。

改革启示——

一是从改革的成功几率上看到——创业须有领军人物。千军易得，一将难求。在中国广电业先行发展模式的背后，实际上都有一个“掌门人”硬汉子的形象。同时必须正视事业是否后继有人的问题，在改革实践中传、帮、带，锻炼培养新一代接班人。

二是从观念的新旧对比中看到——思路决定媒体出路。在中国，媒介产业集团化尤其需要坚持“特殊产业论”，冲决“意识形态特区”、“公益事业领域”论的传统束缚，确立把传媒产业化作为一种有效手段而最终服务好新闻宣传这一终级目标。

三是从体制的优劣比较下看到——改革必须讲究到位。肇端于1998年6月9日的中国广电传媒产业集团化的发展战略，在经过这些年的行政整合过程中，极少能回避媒体政企、政事难分，机构条块分割与产权改革步履蹒跚的现实，改革实践中必定会遇到主要来自观念与体制的种种困惑和障碍，甚至还会陷入指导理论的混乱之中。牡丹江新闻集团不回避自身命运变迁的政企之分的改革，尤其是董事会全体成员带头的那种敢于将自身既得利益剥夺的改革，那种认定不触及个人利益就不是改革的改革，其意识与实践让人难以企及，可以堪称当今中国视听传媒改革的一代风标。

四是从系统的条块制衡中看到——执政能力必须强化。在媒介集团化推进方面的考量要素，最主要的是行业（条）领导与地方（块）党政领导在规范管制上的与时俱进和先进性，当中指导行业出台的政策法规要求符合社会发展规律，适应世界进步潮流，同时配对中国独有国情，并获业界广泛的认同。从牡丹江广电集团改革获得支持力度的差异上看，现实与现状必须改善与有效利用的：一是地方党委与政府在支持“以块为主”的媒介改革中可以大有作为，这是地方媒体利用广电行业有系无统中因指导水平差异化而酿造的突破点；二是当广电行业领导意识与地方行政领导意识存在视野落差的时候，条块制衡的大小直接影响系统媒体改革的成效；三是最高决策层的先进理念与政府行业滞后法规的运作反差表明行业亟须解放思想、转变观念的紧迫性。

五是从可持续发展空间中看到——媒介改革任重道远。从当今媒介领域中的制度建设（如促进产权改革推进政企、政事、政资分开，实施科学与民主决策，进行权力制衡与监督、建立与健全法人治理结构，系统引入国有资产管理等等）、内容品牌建设、人才队伍建设、受众市场建设以及在产业发育与技术革新诸方面的发展程度和实践作为来看，中国的广电新闻传媒尚任重而道远。

困惑与思考——

被要求坚持国有独资的问题。为改善生存环境，集团受限国有独资政策，尚未能实现从单位媒体到社会媒体的转型，与国有控股的全媒体的新型新闻集团有不小距离，因而必须认清国有股“一股独大”的弊端：即融资、投资渠道狭窄，只能从业内融资或从银行贷款；权力过于集中导致缺少制衡机制，企业人格化倾向加剧；传媒产权结构单一，导致其“声音”过分的一致性。

目前市场吸附能力有限的问题。与长三角、珠三角的城市广电产业发展规模与实力相比，不能同日而语。要消弥差距，从主观能动性方面，必须在由新闻传播观念转变为文化传播观念的过程中加以解决，充分发挥广电业在文化产业发展中的传导功能、先导地位和主导作用。当中要争取更多地方党委、政府的政策和行政的支持，尽可能并入地方相关联的优势资源，并把握机会主动参与或主导文化产业重大项目，如近期获支持的该市会展业的整体纳入；同时主动往市场化和社会化的新媒体方向发展，以现有的或还可能争取到的动漫、网络资源为基础，积极开发手机、网络及影视剧的内容产品，以拓展更多更新的文化创意产业领域。

三、新起点：主动改革　再造体制优化竞争力

中国城市广电发展机遇的定义：政策资源的主动开掘与生存格局的创新变革；决策层面的思想解放与文化产业基础优势的合理张扬。

1.立国际标杆

突破城市广电自成一格自生自灭的守成格局，借助标杆管理的推动，进行以往标杆提升不够的反省，以及如何在突破媒介、行业、区域壁垒中有与其实力相适应的作为，可寄望于新媒体的网络平台和节目上星机遇，但更实在的还是参与城市软实力的建设，成为城市荣耀的名片而与城市文化创意产业相辉映。按照知名学者刘笑盈教授的研究成果，值得参考的国际一流媒体的标准：一是有强大国际影响力，包括品牌影响力、话语权、舆论引导力等要素；二是有强大的运营能力，指媒体超高的经济收入水平、创收能力以及产出效益等经济财务指标；三是有相当基础规模，指作为一个信息制播平台存在的基础性指标，包括媒体的整体规模水平、国际覆盖能力、制作播出能力，这是一、二项指标的基础，同时又深受这两项指标的作用与影响（简化为规模力、运营力与影响力）。由于城市广电确受地域文化与渠道资源的局限，也许上述要求过高，尤其是第一条，但只要拥有了市场化、产业化的通途，拥有了影响力日增的品牌群落，就能因尽责而主流，因经营而赢利，因管理而发展，因战略而成功，因文化而卓越。起点决定落点。

2.讲精神境界

有伟大的精神才能推动伟大的事业。城市广电的发展需要时刻保持——不辱使命的负责精神、勇挑重担的拼搏精神、坚守本色的奉献精神、求真务实的科学精神、团结协作的大局精神。当中底线是职业操守，影响出自公信力，而媒体远大志向能够实现的执行力则基于团队内部的信达雅程度——员工有当家作主的高度认可与自觉追求，有不辱使命的内在修养与管理水平。至于事业发展常有的志同道不合现象，这是因为不能朝着一个相同的目标共同努力也是人性普遍的一大弱点，曾几何，“革命没有不革同路人的命”、“与人斗其乐无穷”。而“能使所有的人向着共同的目标努力”——这正是企业家精神和领袖魅力的核心所在，也是人治之所以不可靠而要不讲情面的法治的缘故。这里，情商也要建构在民心向背与管理良策上。

3.破既得利益

“事业单位，企业管理”使整个传媒业界由此形成“刚性”的既得利益格局，使得广电自身媒体不愿意转企改制成为集体无意识。值得注意的是，也由于政府主管部门的一个认识误区，即再三强调在一个传媒实体内要硬性实施产事分离，但操作上工酬身份待遇无法一一对应，因而业界领导班子均采取或接受了不同体制交叉任职或重叠任职的违规做法，以此均衡既得利益。从当今广电传媒改革为何艰难的角度进一步深究，这也是一种更值得警惕的社会现象，即有一种没有也无法在台面公开表述的意见——“改革停滞论”在广电领域里的现实反映：同属既得利益者阻挠改革的行为。因为在既得利益者心目中，中国广电既不需要继续改革，也不用回到改革前的状态，而是停留在当下状态最好——过渡体制定型化。道理很简单，维持当前状态，有利于维护既得利益，既没有因倒退而导致利益奉还的风险，也没有继续改革而使利益受到挑战的风险。

4.搞二次革命

中国广电集团化的现实表现是：“问题多于成绩，困惑大于思考”。但它的结局不应是取代而应是跌倒爬起再重来，因而反思之余，它呼唤着包含着以下理念的“二次革命”：必须从资源整合、整体转制、完善法人治理结构角度重新认识集团化；从广电的政治、社会与经济这三重属性及其关系来推动产业化；从产业价值链的完整意义去操作产事分离；从产业立法的角度为整体转制提供良好的行业环境和发展条件。

城市广电要以产业集团化为突破口——这也是实现全媒体、大平台的大前提。只有真正拥有了宣传舆论主阵地、文化产业主力军、内容服务主平台的资格与身份，进而借助文化产业的区域互动与区域合作机会走出去，才能做大做强。

结　语

必须努力坚持社会主义市场经济改革方向，做到应时而变，顺势而为。无锡、苏州、牡丹江这城市广电三大佼佼者的改革实践表明，谁改制、转制，谁就赢得市场先机。

管理学大师德鲁克曾说过：“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。当然，变革是令人痛苦和冒风险的，并需要做大量艰苦卓绝的工作。但是，除非组织以引导变革为己任，否则，任何组织都有不能幸免于难，在一日千里的结构性调整浪潮中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者。”