电视媒体改革：前沿视听的明智选择

在中国电视产业化的历史进程中，电视媒体的频道制是与市场经济转轨以及产业集团化的进程紧密联系在一起的。

中国广播电视产业集团化中的集团概念，从科学发展观的角度要求，是以产权和业务关系而非过去的行政服从关系为联结纽带，以母子公司为主要体制，以受众市场为导向，以优势媒体为龙头，以骨干频道为核心，在整合、购并的基础上，组建可以跨媒体、跨行业、跨区域的媒介实体集群。从1999年6月9日无锡广电集团创建以来，在全国迄今为止，先后挂牌的广电集团（总台）已达20余家。当中，囿于中国的现实国情，除牡丹江广电集团之外，绝大多数的挂牌集团都有着需要尽快缩短事业性质过渡期，迅速从体制机制和行为模式的公司化变革着手来赢取集团化改革成果的目标与过程。2005年的春夏之际，令人回味的，先是北京广电集团与属下的媒体“划别”而完全公司化的运作，紧接着的是中广集团的偃旗息鼓，在养兵蓄锐，等待时机。一时间，中国广电集团化发展前景何去何从，业界反应沸沸扬扬。笔者最近从国家广电总局新闻发言人朱虹博士在上海“白玉兰”国际电视论坛的现场答问中，解读出如下积极的信息：一是决策层终于意识到集团是产业群体的概念，尊重社会的约定俗成；二是中国广电系统整体从计划事业型向特殊产业型的转变尚需时日，因此条件不成熟，不做揠苗助长的事，但无一刀切的意味，允许各地根据自身的改革效果有多种发展模式。因此，如果成立的广电集团是顺应时势，首先着力于核心层的控股公司（母公司）的组建，在与国际惯例接轨以及媒介产业化与受众市场细分化的前提要求下，由集团（母）公司直接控制的省级广电传媒组织结构，势必以扁平化的频道制取代金字塔的中心制，成为了电视媒体与时俱进的明智选择。

在市场经济条件下电视媒体中推行的频道制——应该是资源整合、分合有度、责权清晰、流程顺畅、灵活高效的节目生产营销实体管理，以便让频道有条件、有优势、有机会成为市场竞争的基本单元、电视节目的统一体与自负盈亏的责任体。只是集团化下的直属媒体频道并非小而全的台中之台，更不是原先电视媒体那样五脏俱全完全独立的一级法人实体，它必须借重集团公司统一的技术播出平台，减少管理层次，并受制于母公司的职能部门，实行职能集权管理；但另一方面它又确实看重节目具有独特风格和细分市场的整合营销，强调业务中的产、供、销权力下放，有相对独立的自主经营权，故操作中的综合（主力）频道与系列专业频道，作为产业经营实体，适宜分别采用分公司与事业部的形态（在起步的现阶段均可有限试行“模拟分权结构”来过渡），与纵向的职能管理系统相衔接，形成扁平化、网络化的矩阵制管理模式，目的是对体制转轨和受众细分带来的市场变化及时做出灵活与高效的反应，从微观运行机制上逐步实现频道由成本责任中心（职能制）向利润责任中心（事业部），最终向投资责任中心（公司制）的角色转变。同时为避免传媒产业集团化进程中，行业垄断性相对增强而出现内部竞争力的骤然消解，频道制天然鼓励频道单元彼此间的适度竞争与差异化竞争，要求通过从节目而栏目而频道这种大品牌战略意识的步步深化，在整体上建构超越节（栏）目范畴的生产推广营销系统，并最终形成主导市场份额的频道品牌。由于频道制的改革，需要打破已往在计划经济时代吃香的行政中心制或垂直的职能层级制的旧有格局或既得利益，必然造成媒介管理阶层相当程度上的震荡，因此为使这场机构管理体制上的改革顺利进行，任何一家广电集团在挂牌之后，只要矢志推行频道制，十分有必要在方案落实之前，尽可能让执行层面的干部队伍转变观念，统一思想，从而达成步调一致的共识，有效提升媒体自身执行力——

一、频道制产生的缘由

频道制的出现与推广，既是市场经济时代的产物，也是数字压缩与宽频技术的应用以及电视媒体深化改革的成果。

首先，它是与市场经济接轨：市场化——将节目生产部门变为市场营销实体。随着中国的“入世”与广电产业化进程的深入，媒介市场构成了社会主义市场体系的重要组成部分，媒介营销也是市场营销的一个重要分支。因此，电视媒体必须以竞争态势，面向受众信息消费市场、节目购销市场和广告经营市场，借助对自身资源的有效配置与整合，对动态性的不断变化着的这些分类市场及时快捷地作出正确的反应，建立起反应机敏、灵活高效的市场主导机制。当着频道已成为广告市场报价的基本平台和电视屏幕频频转换的基本单位的时候，它在操作理念上也被赋予了应当保证并给予统一的节目产品的孵化者，节目资源的整合者，节目生产的营销者以及节目品牌的保障者等诸多职能。也让人从中解读出频道当今的走向，是电视业者从打造品牌栏目到建设特色频道的转变中，必须让频道走到媒介竞争的前台来。

其次，它是与发展规律吻合：专业化——收视收听对象普众化为分众小众。现代社会大众的心理需求、价值、信仰和生活高度异质化，由此形成了多元多重分类标准下的社会分层群体，即分众或小众。随着受众市场的细分和数字压缩及宽频技术的广泛使用，频道专业化成为了中国电视媒体发展的新趋势，这也表明个性化的分众适位传播时代已经到来。在这一阶段，电视媒体必须正视自身已发生由卖方市场向买方市场的转变，了解到那种卖方市场中以生产为核心的“台”的观念在市场上趋于淡化，买方市场中以收视为核心的“频道”观念正在强化，把握到观众手中的遥控器业已成为频道选择器的既定事实，因而唯有顺应其变，实行差异化定位、错位竞争以及个性与特色取胜的频道化经营。

再有，它是与集团化相适应：网络化与扁平化——层级结构让位于纵横有度的矩阵。在“金字塔”与“扁平化”这两种组织管理程序的择选之间，前者是计划经济时代畅行的多层次金字塔型的组织结构——行政中心制和职能层级制，但其中过于强调行政服从和“螺丝钉”精神，就会使激励弱化，个性萎缩，并疏淡市场经济时代管理理念中除“规模效益”之外还要求有“精简”、“效能”和“责权利三者统一”的原则。而在今天实施产业集团化的背后，则暗合的是当今全球经济一体化时代在管理界掀起的一场静悄悄革命——网络化、扁平化。这种与传统方式相别是“管理跨度大而管理层次少”的组织结构里，看重的是对全球化进程带来的市场变化做出灵活的快速反应，因而要求生产单元是精干、快速和灵活，以网状的团队结构取代塔式的层级结构，并以项目为中心，以合同为纽带，相对扁平而不是垂直。这样，横向强调简化管理流转层次，确定以总监（俗称道长）与栏目制片人或项目经理二级管理且经营灵活的频道制，自然成为了集团化微观运行管理体制改革首选的操作方案。而网络化的突出点是，在认同“扁平化”基层放权的同时，让系列频道及其栏目、项目小组的矩阵结构里，都有保证职能部门纵向指导和全面监督作用的链接点，形成有效的制约机制，真正做到既放得开又管得住。这样看来，确定以频道制为横，公共职能管理为纵，建构讲究职能管理集权化，业务经营分权化这样统中有分的集团高效管理平台，应是以突出密切配合、反应灵敏、节约资源与高效工作的扁平型矩阵制结构为最佳选择，确保集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。

综上，表明频道制的产生与推行，也是一种与时俱进的制度再配置过程，核心是要抓住制度创新的最优资源量、最佳结构与合理配置这三大环节，最终实现电视媒体在集团化条件下的制度耦合——系统协调有序，各个环节有机的联系，最大限度地减少和避免其中属于无序的冲突与真空。当然，频道制的产生与推行还有一个电子技术平台的前提，那就是在上世纪末至本世纪初，随着数字技术的成熟，中国电视媒介也从频道稀缺转为频道富裕，成百上千的数字化频道兀然冒出，事实表明中国也开始从渠道霸权时代进入到了渠道过剩时代，而“台”也不再是频道唯一的拥有者和经营者。随着广电产业化的进程，以集团为统一播出平台的频道制管理，对原来以“台”为核心的经营格局势必产生深刻的变化与影响。

二、中心制与频道制

1.在产业集团化需要做大做强，而市场化改革则是要搞活，并打破垄断、趋于分权的对立统一关系中，理性认识中心制与频道制的利与弊、得与失：

任何一种管理制度都有其历史性与渐进性。电视媒体在产业集团化的条件下趋于选择频道制，这是由于社会制度发生了面向市场经济体制重大转轨的必然结果。只是由于中国广电系统在由计划事业型向特殊产业型转轨的时候，泛意识形态的“特殊论”阴影一直使中国电视媒体在跨越“事业性质、企业化管理”的过渡阶段中步履维艰，20年前政府确定的产业身份至今仍以发育条件不成熟而常常羞于认可。如果过渡阶段不是尽快减缩而是这样长期拖延下去，不仅有可能破坏市场经济的基本规则，也有可能破坏公共服务事业的基本性质，既不利于广电传媒集团按现代企业制度运作，也不利于按现代事业制度运行，并将可能导致中国电视媒体再一次错失赶上“入世”的重大发展机遇，与国际主流媒体的差距愈拉愈远。

关于中心制，笔者始终认为它是计划事业型媒体管理的传统选择，这种追求行政本位的职能式的同类结构，被哈佛教程定义为“极其不合经济原则的组织”。不过，只要中国电视仍以“飞地”状态处在计划经济的惯性运行当中，它就有存在的合理性，更何况今天诸多挂牌的传媒集团标明的就是事业属性的，但它确实不能代表主流与方向，也正是中央电视台在深刻反省推行中心制多年之后，有了从今年算起连续三年分阶段推广完善频道制的重大举措。而推行频道制，实质上就是一场传媒界无声的改革，它要求的是面对变化了的内外部环境和基础条件而进行在微观运行层面上的权力与利益的再调整与再分配。这对电视媒体而言，就是要遵循产业化营运的基本规律并借助市场化运作的动力机制，去改善直至理顺内部生产关系的诸种结构，以触动并增进传媒产业诸种生产要素的最佳结合与最大发展。

在广电集团化的管理架构中，与频道制以频道作为参与市场竞争的基本单元所不同，中心制只是将频道作为橱窗式的播出平台，合理因素是重视节目专业资源的分类与整合，看重生产单元的规模与专业化，但这一优势很快会被制播分离社会化的专业制作公司实力所抵消或取代，唯有在强调喉舌功能与事业属性的新闻中心还有长期存在的生命力，因为在这片领域政治敏感度高，其产业经营的目的明显让位于作为“国家公器”的舆论导向功能，因而不需要太强的个性特征与市场氛围，有时候还需要不计成本，靠集权行政命令调动一切手段来完成各阶段的宣传中心任务。因此，在提倡产业与事业分类运作的现阶段，往往被归到事业属性的新闻频道以及公共频道，多选择采用中心制是有其道理的。但除事业性质的新闻单元或板块之外，如果整个频道单纯由若干分类节目中心来分割管理，它可有三大弊端：一是行政式管理层数太多，从中心主任到部门总监，再到科组及具体的栏目，由上至下权力过于集中，相反由下至上反馈链条过长则对市场反应缓慢，造成生产与市场脱节；二是频道责任主体不明，将频道仅仅当作多个中心拼盘式的橱窗，即使栏目精品不断，也难以形成有灵魂有整体风格的特色频道，反之由一个中心的节目横跨若干频道，则同质化现象会使所在频道的竞争力与影响力大打折扣；三是过于强调专业分工，创优与创收难以协调一致，也会因此各个中心的利益冲撞造成在频道内相互掣肘，不利于频道的整体实力与经营指标的提高。

关于频道制，如果仅在内部运行机制中单纯实施频道制的块块管理，它在应对市场需求空间方面表现得绰绰有余的同时，也会出现如下明显的不足：一是不能从根本上解决基层媒体“小而全”而带来部门重叠、人浮于事的问题，导致高成本、低效率；二是利益驱使，在缺乏强有力的宏观调控的情况下，极易创立山头，引发争夺收视份额和广告客源的“窝里斗”，影响所属媒体的整体实力提升，甚至会下降。因此，文中论及的频道制，其运行内核不是电视媒体的一级法人实体，而是建立在集团公司或总台之下，绝不允许有一个软弱“中央”的系列频道。

2.频道制实质上是一种十分典型的联邦分权式组织结构，在宣布实行宣传统一部署、资源统一开发、产业统一运作、人事统一调配、财务统一管理这“五统一”的集团化管理下，它最要摆正的是集权与分权的关系：(https://www.xing528.com)

所谓集权，强调组织目标的一致性必须有组织行动的同一性，因此是一切行动听指挥，支持决策权集中在组织最高领导层；而所谓分权，是指组织领导层把其决策权相应分配给下级组织机构和部门的负责人，使之能够行使这些权力，自主地解决相关的一系列问题。当中，两者的核心问题自然是由权力多少而引发的利益分配关系。集权的方式利于加强统一领导和集中力量办大事，负面因素则是容易束缚基层的积极性；而分权则相反，利于调动各方面的积极性，却容易流于“一盘散沙”，分散了本可以集中起来做大事的多种或多元的力量。因此，要在充分划清各级事权和利益分配关系的基础上，根据实际需要，该统的则统，该分的则分，其划分的前提与衡定的标准在于能否最大限度地激发微观活力，能否最大限度地调动人的积极性，能否最大限度地开掘利用掌握的资源，能否最大限度地提升经营的能力与水平。为此，通常在集团矩阵结构下的频道制应坚持的管理原则是：

一讲职能管理集权化，业务经营分权化，做到统分适度。其中强调同类资源整合，减少管理成本，纵向接受集团直属的各大公共职能中心的职能管理，比如投资与战略决策中心、人力资源管理中心、财务结算中心、节目购销编排中心、技术服务中心、广告经营管理中心、物业管理及后勤服务中心等等，由于有了双重性的领导，当中就要突出管理功能与执行功能的分开（有直接业务的最好实行派出制，与频道融为整体解决与市场脱节的问题，如广告经营与节目购销），避免传统的消解创新精神的集权主义倾向泛滥；横向则是实体管理，即管辖面是以频道为单元的节目工业生产流水线和产、供、销一体化的运营体系，使之面对市场游刃有余。

二讲扁平化管理，标准的运作是总监（道长）与项目经理或栏目制片人的二级管理，责权利三者力求统一；同时推崇立体营销，频道自身也要重视节目制作的衍生产品开发及与其它相关产业的互惠双赢联动。

三讲经营目标循序渐进，频道管理机制创新要实行分阶段过渡，逐步由传统的职能制向事业部进而公司制演进，即从成本责任中心转至利润责任中心，最终向着投资责任中心整体转化。

三、综合频道与专业频道

产业集团化推行母子公司制。频道管理在严格意义上，是标准的分公司或子公司运作。由于以往将广电集团大多定性为事业集团，因此频道的公司化运作多数停留在试点或草创阶段，目前国内最大胆并最有影响的公司化运作频道当数东方卫视，而且效果不凡，但这也是粗浅的尝试，与完整意义上的公司制运作尚有相当的距离。由于必须正视业内艰难起步的现实，在确定集团化条件下的综合频道与专业频道分别应推行二级经营单位的分公司和事业部的时候，笔者还提出了有限采用模拟分权结构的过渡形式。

事业部制是一种集中指导下的分权管理形式，是集权化向分权化转化的一种改革。它比较适合应用在集团下属系列频道中的专业频道。即按照集团公司所经营的事业，包括按节目分类、受众对象、覆盖地区和区域市场等来划分并形成二级经营单位。与传统的部门制只能成为成本核算中心所不同，它重视收视份额与市场营销等绩效管理，是受集团公司控制的利润中心，拥有自己专利或定位的节目产品和目标观众市场，对利润负责。而集团公司赋予它一定的经营指标与相应的自主权，虽然没有法人权和用人权，但可以称委托法人，允许在指定范围和预算控制内的独立经营和独立核算，让其既有利润生产和管理的职能，又是节目生产责任单位和播出市场责任单位，对节目开发、生产制作及节目衍生产品的营销活动负有统一领导的职能。这种事业部的结构因其具有相对独立的整体利益和自主权，适应性和稳定性强，因而有利于集团的高层管理者摆脱日常事务的缠绕而专心致力于组织的战略决策和长期规划，不断为集团培养出素质全面、眼光远大的高级管理人才。

由于充当创收主力的综合频道组织规模更大，结构更复杂，创收盈利责任更大，因此除拥有事业部的所有权限之外，它还应赋予相对独立的二级法人权，即给予适度的用人权与资本经营权，是更加分权的形式，但同时还得接受集团公共职能部门的专业指导与管理监督，在广电集团直属的综合频道宜为分公司，地方成员的综合频道宜为子公司。它们不仅以利润为中心，还要保证集团投资的保值增值，因此是集团公司下辖的投资责任中心。为处理好集权与分权的关系，集团公司直辖的综合频道总监可以兼职方法任命，地方成员综合频道总监则宜集团公司派出或直接任免。在事业部、公司制架构下，集团公司或总部是投资与战略决策中心，拥有对凡是影响电视媒体整体性或电视媒体未来利益诸方面的决策权。相关的二级经营单位则在集团的总体战略与投资框架内享有充分与明确的自主权，其属下的栏目组、项目组或工作室等基层生产实体，则主要行使成本责任中心的功能。

应该指出，在集团起步时，事业部与公司制运作尚未具备条件施行的情况下，频道作为作业性和生产性的工作单元，仍可有节制地采用与之相适应的模拟分权结构来过渡，用模拟性的实践来演练电视媒体。模拟分权结构是不彻底的事业部。属于因权责不一致还达不到事业部、公司制要求，但其规模已超出了职能组织适用限度，又必须担负起盈亏责任，或者至少是一种盈亏责任模拟的管理选择。它在内部成本核算的环节上，是以内部自订的“转移价格”为基础，而非以外在的市场价格为基础。由于这种结构不是一种明码开价的体系，不易使人重视绩效，并很难适合管理上所有的组织设计规范；加上责权利不一致，往往组织过高的期待导致管理层责任大于权利，因此对“人”的要求过于苛刻：需要高度的自律，相互的容忍，对个人正当欲求的扼杀，凡此种种结构上的弱点，决定了不是非不得已，模拟分权结构要少用和短用。改革实践证明，过渡形式总是随着过渡期的无序延长而日益彰显它的负面作用与影响的。正如上世纪80年代后期电视媒体试行的“事业单位，企业化管理”这一微观运营模式，这在当时没有变革体制的条件下，可通过鼓励内部的经营创收以及拓展业务渠道来促进广电业的快速发展有过积极的作用，但在改革深化进程中实际孕育了“相互矛盾的一种典型二元结构的运行体制”，日益暴露出了它的历史局限性。

四、频道制内部优化的管理形式

作为电视媒体管理的重要有机组成部分，以往盛行的中心制实质上是一种按专业来划分的节目生产管理机制，由于对节目生产题材资源的垄断占有，以及让栏目受专业或部门的限制而很难转产，导致有生产与市场脱节的重大缺陷。而现时勃发生机的频道制，则是节目生产经营机制，面对收视市场的激烈竞争，它要求对频道实施整体经营与个性化、差异化的设计，因此它必须打破传统行政管理体制层级繁琐的牵制，实行扁平化的频道总监二级管理制。与此相对应，频道内部的管理就有了栏目制片人制与项目经理制的选择。

栏目制片人制是一种适合栏目特点的运行机制，为目前国际业界所通行。从1993年5月央视在《东方时空》中试行栏目制片人制算起，全国先后已有超88%的电视台、超77%的栏目实行了制片人制。从传统的节目编导制到栏目制片人制，是我国电视节目运行机制的一项重大改革，是电视事业发展和改革的产物。它以节目生产承包的形式，调动了电视业者尤其是制片人的积极性与创造性，在一定程度上相对优化了电视媒体各项有用的资源配置，取得了传统计划性的管理模式所难以企及的经济效益和社会效益。由于制片人制是电视市场化运作的产物，在电视媒体现行管理还是计划体制的情况下，制片人实际应该获得责权利一致的待遇很难兑现，加上栏目制片人整体素质还不够理想，所以在相当长的一段时间内，栏目制片人制在具体实施中，常常走形变样，失去规范，为人诟病；要么吸引不了多少优秀人才加盟，良好的运行机制因为缺政策缺人才的支持而难以为继。今天，以市场化运作为基础的频道制的推行，重新给予栏目制片人制一个广阔的生存发展空间，有了绵延的生命力，因此它在频道固定的栏目运行机制上仍不可或缺。只是新的问题在于，在栏目制片人制下，节目生产仍有小作坊之嫌，要实现频道整体节目资源的有机整合，建立品牌节目的工业化生产流程难度还很大——作为固定的常规性的栏目，对题材、时段资源实行分割占有，栏目间相对封闭；同时栏目属于承包责任制，利益驱使导致栏目间或与频道间摩擦不断，势必增加考核管理的成本和难度。时隔十年，作为一种时代的进步，集团矩阵制管理下的频道制已能提供一种更为灵活的，值得优先选择的市场化运作机制：项目经理制。

项目经理制在人才要求方面与栏目制片人并无二致。同样作为承包者，应具备清醒的政治头脑和精品意识，具有策划节（栏）目各个环节的能力，还是出色的管理者和业务带头人，具有现代经营管理能力和公关策划能力。这种人才难得，但在实践中还得重点引进与悉心培养。至于节目生产项目方面，不间断的立项与审核直至上马的操作过程，实际上就强化了电视媒体对众多项目经理的筛选与甄别，以确保生产经营管理人才的整体素质；同时项目在矩阵制结构中，本身就是扁平化与网络化结构中网状的点，其构成的优势有：一是有利于调整制播关系，因为频道通过项目控制与播前购买，促进制播分立与分营；二是有利于节目参与市场运作，因为项目立项的同时已经在考虑观众与市场的需求，并有市场回报的预测与指标；三是有利于解放生产力，因为频道把生产要素从固定栏目的束缚中解脱出来，在项目中有更大的人才合理流动空间与资源调配利用空间；四是有利于提高节目质量，因为频道可以借助项目进行以内容为主导的人、财、物的资源优化配置，打造传媒知名品牌；五是有利于培育良性竞争与抗风险机制，因为频道的项目可以实施竞标立项及以质论价；六是有利于增强节目的传播实效与社会影响，因为频道可以设置带状播出平台，改固定时段的分散周播为专题化的集中编播等等。

推行频道制，从栏目制片人制进化到项目经理制，是集团化条件下频道节目生产机制的突破与创新，它最终体现出中国电视媒体为进一步适应市场经济转轨、提升自身国际竞争力与影响力所付出的一种积极有效的努力。中国广电传媒产业化的漫漫征途弯多路险，但能不失时机地抓住产业集团化的重大发展机遇，坚定不移地推进事业部而公司制的频道化改革，历史将证明并正在证明，这是与时俱进的明智选择。