牡丹江广电5年改革发展:心无界，志高远

一

在当今中国，近年来以行政整合手段强力推进的广电传媒集团化的战略实施，由于大多没能跳出翻牌的泥淖，缺乏质的飞跃，总的来说步入“问题多于成绩，困惑大于思路”这一踯躅徘徊的境况，事实上那些挂牌的事业性集团已到了频频叫停决定暂缓实施并进行深刻反思的阶段；出人意料的是，在业内更多人士关注上海、湖南、江浙、广东广电集团化改革进程的背后，地处东北边陲、人口不多、经济不够活跃的牡丹江却一枝独秀，成为传媒垄断体制内孤独的市场领舞者，连创中国广播电视改革史上的三个第一：全国广电第一家地市级企业集团；全国广电第一家实施政企分开的传媒集团；全国广电第一家实施兼并进行跨媒体重组的新闻传媒集团。连续5年，牡丹江广电同仁在业内不能提产业化、在地市级媒体中不能提集团化这种缺乏理解、缺乏大舆论支持的境况下，采取不争论、不动摇、不张扬的行为准则，率先完成了媒介集团化公司化改造、政企分开和区域内跨媒体重组这3次重大的跨跃，执著、低调、艰辛地行进在中国媒体发展大势所趋之路的前端。

牡丹江新闻传媒集团公司的改革实践，从一开始，就以“产业化”这理念的前卫和与传统计划体制的决绝态度，引起了传媒学界一线专家学者们的敏锐关注和热点追踪。经过5年的磨砺，在全国广电传媒产业集团化改革试点地区期待值普遍不尽如人意的情况下，它却开始收获因循着整体转制、改制这良性循环和健康发展的轨道而带来的丰硕成果，广泛赢得传媒学界的敬重；而作为一种鲜活的具有产业雏形的原生态的改革范例，一种在中国广电传媒领域集团化进程中可值得探寻与推广的产业经营型的发展方向，牡丹江新闻传媒集团公司也因此成为了一类亟待业界给予总结、需要零距离揭开谜底的经典发展模式。

2004年，是中国广电系统的“产业发展年”和新闻媒介的“体制转轨年”。是年的夏与秋，更是中国文化体制改革试点地区反思与总结的时段。面对一块出人意料之外而又在情理之中的传媒改革的经典样板田，关注的目光和考察的步履，首先来自北方的新华社黑龙江分社的记者，来自南方的《南方电视学刊》五台协作体的编辑，更来自全国传媒学界众多知名的专家学者……

二

1999年10月16日，继一年前同样是地市级的无锡首挂中国广电集团牌之后，牡丹江广播电视集团公司在当地市委市政府的鼎力支持下，却以公司制产业化的全新面目，在当时则是被业界视为另类的责询目光中悄然问世。

近年来全国广电媒介集团化改革通常的思路是——事业主体，政企不分，局台合一，行政整合资源，消解内部竞争，追求产业规模，强化行业垄断地位，以期实现做大做强。但常常事与愿违，做大未必搞活，做大也未必变强，难免不出现内部垄断、外部封锁、上下脱节、产业网状结构被打破的局面。为什么会这样？令人深思。

牡丹江广电集团化公司化的改革思路则是本着四个“有利于”原则：即有利于合理开发、配置和利用现有广播电视资源；有利于坚持和强化喉舌功能，提高广播电视宣传质量；有利于构建和培育广播电视产业，增强事业发展后劲；有利于形成与市场经济相适应的工作机制、用人机制和分配机制，要求从资源整合到政企分开到资本运营直至整体复合式转型这一链状发展过程中，实实在在做到：体制改革是洗牌不翻牌，机制转换是换汤又换药，对外扩张是质变胜量变。改革的指向就是通过市场组合方式，进一步合理配置、利用和开发现有资源，塑造媒体法人财产主体和市场竞争主体，实现由行政事业型向产业经营型转变，由依靠政府向依托市场转变，由粗放型经营向集约化经营转变，最终实现广播电视宣传和产业的同步发展。

毋庸置疑，广电体制改革中的产业集团化既是传媒发展的一种新型资源配置手段，同时也是一种发展的直接动力。但对媒介产业集团化的不同理解和不同路径，就会有不同的甚至是大相径庭的发展结局。在现行媒介集团化基本上流于上下游产、事层面的分类资源重新整合，并更多是在搞“拉郎配”、“垒大堆”的“翻牌”情况下，牡丹江广电的集团化则注重通过整体企业转制的“洗牌不翻牌”、“换汤又换药”，以实体法人与竞争主体身份来解决如何增强自身的发展活力和竞争动力，更快地朝搞活、做大、变强的目标迈进，显示了其过人的胆识与改革的难能可贵。其理念与做法是：

1.体制改革：“洗牌”不“翻牌”

（1）从一开始就强调媒介集团公司成立是传媒事业过渡向产业发展的必然产物，一旦挂牌就必须成为“四自”即自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的产业实体法人和市场竞争主体。即坚持拥有集团公司必备的资产管理权、经营权、收益权、处置权和用人分配自主权，内部建立现代企业经营管理机制，外部塑造市场竞争主体，真正实现由行政事业型向产业经营型转变，由依靠政府向依托市场转变，由粗放型经营向集约化经营转变。这就使得集团从一开始就实现了国有资产的所有权、支配权和经营权的分离，明确国有资产的所有权归市国资委，而集团作为国有资产的支配者、经营者，则享有前所未有的资产经营权、资本运作权、自由用人权和自主分配权。而且特别强调这对一个由事业单位向产业实体全面转制的媒介集团的发展至关重要。这与全国之前之后成立的广电传媒事业集团有着原则性的不同。对于国有控股的传媒集团领导体制，则作了如下设计：党委会应该是市委负责大政方针、舆论导向监督及干部管理的派出机构；监事会应该是国资委负责国有资产运营和财务监督的派出机构；董事会是决策层，总经理班子是执行层。在实践中则调整了原广电集团董事会与党委会是双重决策、交叉任职的权力格局，提出了董事长不再兼任党委书记的思路，探索决策与监督职能的区分及相应权力的制衡，真正让执行层成为有职有权的一线指挥者。

（2）从一开始就注意探索明确内部产权关系的路子，有意识地将传统行政隶属关系变为以资产（产权）为纽带的关系。当中首先在集团重要的直属单位引入产权代表模式，集团按照投资关系，对投资人行使出资人权力。实践中由于意识到中国广电系统的产业化均是在政策法规不健全、生存空间不宽裕、企业化的运作经验不老到、经营管理人才培养和储备先天不足的条件下推进的，所以也要有变通之举，如针对国家对文化产业的现行税率没有政策倾斜的客观条件下，更多采用分公司而不是子公司或二级独立法人的形式；部分公司完全的独立法人暂时变成模拟法人，也利于集团组建之初面临百废待举局面需要集中财力干大事。作为既定追求，这些务实的调整将随着国家政策法规的完善与传媒产业的发育成熟，再做更高层次上的否定之否定的目标回归。在集团内外产权关系明晰而又不违背国家一些大的政治原则的前提下，从现在国有独资的局限性中过渡到投资主体的多元化，走向社会化大发展之路。

（3）从一开始就严格规定媒介集团的机构设置不能搞人为叠加，而要强调打乱重组，搞化学反应，即按照传媒生产力的发展方向与市场经济的基本规则或要求重新配置现有的资源，其中包括宣传和产业的资源、行政和人力的资源等等，以扁平化方式实施大规模的重组。当中既讲究要符合国际传媒发展的规律，同时也尊重中国特殊的国情，将广播电视领域视为特殊的产业看待，摆正普遍性（产业）与特殊性（意识形态性）的关系。其中，在宣传资源方面：首先确保媒体的喉舌功能，明确法人代表和主要高管人员由市委管理，新闻宣传重要岗位负责人由市委宣传部和市广电局考核管理；其次是将集团的外宣及报业、广播电视新闻采集部门分类集中独立组建新闻总社，做到把通讯社的功能和集团化的平台有机地结合起来，搭建起新闻资讯、信息资源的共享平台，开始试验采编分离，实现新闻资讯采集成本的最低化、利用的最大化和新闻资讯网络的有效经营；而开发利用的通讯社功能，则着眼于为更多跨区域媒体开展信息加工服务，这是改革中的一大创举。再次，较早推行制播分离，与国际惯例接轨，把由电视台和有线电视台、电台和经济电台这四台整合后的广播电视台，变为频道（频率）这国控资源的管理部门及节目编审播出部门，从而牢牢把住宣传舆论导向与节目播出口，同时与节目制作部门经历了由相对到彻底分开的过程，这在前几年的广电系统中是没有多少传媒实体敢于先行一步实践的。在产业资源方面：则依据市场导向和产业的关联度，对原有的节目生产资源、广告资源和网络资源进行了整合，对原有的其它经营项目进行了重组，变媒体经营为经营媒体；建立广告公司，实现广告的统一经营与管理；把网络从台里分离出来组建网络公司，并以A网、B网形式拆分为传输网络公司和网络开发公司，开展数据业务；另外还组建了印务公司、旅游公司、商务公司、广播影视发展公司。尤值一提的广播影视发展公司，是该集团于上世纪末最早超前进行公司化制作和市场化营销的试验田，现业务已横跨东三省20多个地市，构建了制作和营销的基本网络，就单在广播节目的制作上，已有了一千多集的良好销售纪录。至于集团公司倡导的多元组合就是要打造结构紧密所向披靡的“航空母舰”，而不是瞻前顾后被地方或部门利益牵着走的“联合舰队”。现成定局的集团机构设置表在当初修改不下50次，堪称传媒特性与产业发展规律相融和的典范之作。

（4）从一开始就确定实现政企分开是集团改制最终获得成功的关键之举。因为媒介集团不能因权宜之计，而长期搞官商合一、局台合一的翻牌运作，而要积极推进政企、政事分开，规范广播电视事业管理职能和明晰集团公司法人主体地位，从根本上解决广电局与集团公司双轨运行带来的监督管理弱化和法人主体地位不突出的问题。承认当初有认识的过程和等待时机成熟的阶段，但意识到这段时间应越短越好。最初是集团公司的副职不再兼任副局长；到了2003年上半年，领导班子主动提出要解决政企政事不分的老大难问题，因为政企分离的另一层含义是改革者利益的再分配，需要他们做出抉择——做政府官员还是企业老总？行动中他们把改革这柄双刃剑毅然挥向了自己。在得到市委市政府的同意下，于当年五月，由董事长带头，班子成员一视同仁地全部放弃公务员身份而选择了风险，正式实施政企分开，真正让集团整建制地成为“四自”法人主体。由此按职能划分，建立新型的局与集团的关系，即广电局是按照国家相关法律、政策和规定，对广播电视实行宣传导向管理、行业管理和事业发展规划管理的政府行政机构；而集团公司作为具有法人地位的广电工作主体、市场竞争主体，按市直属企业待遇，统一管理广电系统全部资产和人力资源，承担广电节目的制作播出，承担产业开发、产业经营，组织事业发展相关项目的实施，真正让该管什么的管住什么。而政企分开中那种主动不留后路，敢于断然割舍领导班子的个人利益的举措，在牡丹江新闻传媒集团公司内部，成为员工信任领导、相信并支持改革而被广为流传的美谈。

2.机制转换：“换汤”又“换药”

按照现代企业制度要求，健全和完善内部运行机制是推进媒体改革的应有之义和重要内容，因此在进行体制改革的同时，也得全面转换内部运行机制。过去的5年实际上是不断深化企业内部配套改革的5年。

一是节目生产机制转换。改变过去那种小而散、小而全的作坊式的制作模式，实行专业化与公司化生产。这种转换主要分两个阶段进行：一是相对意义上的频道专业化，实施栏目制片人制和频道（率）总监制，赋予生产一线更多的节目设置权、用人权和分配权，把频道（率）节目的生产经营同频道（率）、栏目和员工的收入联系起来。在一定意义上刺激了编采人员的生产积极性，较大幅度地提高了节目质量；由于频道（率）节目的专业化需要市场化的促进，跟随而至的就是节目生产的市场化与公司化，这是节目生产机制转换最为关键性的环节。于是以广播影视发展公司作为试点，紧接着让整合后的广播电视台与节目制作公司相对分开一段再彻底实施制播分离。这样，非新闻类的节目完全专业化制作与市场化经营，广播电视台因不再具有节目制作功能而成为一个单纯的编审播出机构，实现了与国际惯例的接轨。

二是用人机制转换。即实行以全员聘用、人事代理、首位晋档和末位下岗为核心的制度，加大人力资源管理和开发的力度。其中，要求管理人员和基层员工按一定比例升降的首位晋档、末位下岗制被认为是一个有风险的举动，其关键是要看评价标准的科学性与评价主体的多元性。在操作上，所谓晋档主要体现在工薪上，个别人经过考核可以体现在职务升迁上；而所谓下岗并非辞退，而是讲究人道的降级使用，重视员工的可塑性，有意将改革的震荡风险降至最低，体现改革实施者的胸怀与气度，这也是中国国情所至。

三是分配机制转换。即实行按岗论绩付酬制，分别按不同岗位特点灵活采用效益工资或零工资制。从2003年开始，集团在多数频道（率）和产业公司实行“零工资制”，当中以公平、公开、公正为原则，强调完全按照员工业绩来确定其工资额，同时为了保障生存，也划出了额度为240元的基本生活费的底线；而在报业部门，则实行效益工资浮动即基本工资和效益工资的二元工资制，员工除按岗计酬外，还按报纸出版发行效益确定其效益工资额度。而集团高层考虑到创业阶段的艰辛与改革的不易，对确保企业家自身利益的年薪制则一再往后推行，只强调适度拉开，体现了牡丹江这代改革领跑者跟基层一线荣辱与共的风范。

四是管理机制转换。即建立以成本核算为主要内容的经营管理制度，攻下事业转向企业的隘口。当中既没有现成样板学，而且先前的事业单位的传统惯性大，阻力重重。因此，集团一是引进一批搞过工业流程、物业管理和财务审计的专业人才，打下人才基础；二是循序渐进地进行成本核算的探索。现经过两年多的探索实践，在一级公司与二级公司之间、二级公司之间已有成形的管理模式，但在二级与三级公司、三级公司与员工之间，频道（率）和栏目、栏目与栏目之间等多层面的全员性质的成本核算尚在探索成形过程之中。集团确定2005年是成本核算年，并从这是打造一个规范化的现代企业的认识层面去勇敢的坚定不移的实践。

3.对外扩张：质变胜量变

现阶段已经进入集团化的广播电视就整体而言，属于经营性的文化产业；它以创新体制、转换机制、面向市场和增强活力为重点，实行跨媒体、跨行业、跨区域的重组与扩张，期求做大做强媒体产业。目前牡丹江新闻传媒集团公司的扩张，从一开始就注重它的化合反应，拒绝简单的叠加，着意把重组过程、资本运作过程、产业扩张过程变成一个制度创新、机制转换的过程，做到在市场份额的扩张中既追求量变，更注重质变。其采取的步骤：

首先是搞跨行业重组。一是讲竞合：1998年率先建成全国第一个IP宽带网，以此为资源搞合资合作，于2001年与原中国网通实行跨行业联手，在广电与电信系统间组建了东北第一个合资公司——牡丹江网通信息港有限公司，当时就以网带宽、容量大，且速率快和内容丰称雄当地网络市场；后来中国网通与中国北方电信合并，新网通为避免内部恶性竞争，商定以1：1.4的溢价形式回购广电股份，无形中广电实现了二次融资，资本运作得到了很好的收益。二是讲兼并：重组了牡丹江国际经济技术公司，获得了对外经济贸易权、经济技术合作权和劳务输出权，是黑龙江东部地区唯一具有这样资质的公司；同时正在与俄罗斯有关方面开发拓展网络业务，组建以我为主的罗斯托夫有线电视公司。三是循规律，强调产业扩张必须遵循依托本源产业，开发延伸产业，拓展关联产业这样一个发展逻辑，先后成立了广播电视节目公司、报业公司和出版发行公司、大鹏新闻网公司，产业开发和产业经营领域进一步延伸，构建了一个比较合理的产业结构，即以广播电视节目生产、报刊出版、广告、网络为主体，以影视文化服务、音像书刊营销、印务、发行、宽带数据业务、传媒教育、旅游及劳务输出等为补充的产业体系。

其次是搞跨区域合作。意识到在行业内的跨区域重组在现阶段不具备条件，但跨区域的合作则是方向，并有可能。于是，倡议和协调组建了东北广播网，联合了节目制作能力比较强，水平比较高的吉林台、鞍山台，以三个核心台为发起人，联手东北20多个城市广播电台，共同打造了一个地市级的广播节目制作平台，相互利用地市之间广播电视节目播出的不交叉覆盖的特点，实现资源的低成本共享。将来在此基础上组建一个股份制的节目制作公司可以与国内一些大型知名公司相抗衡。按照集团发展规划，建立地市级电视节目制作联合体势在必行，且已开始筹谋，列为2005年的工作重点之一。(www.xing528.com)

再就是搞跨媒体兼营到跨媒体重组。当中，有重组无门，合作有路到合作开始，重组在望的不同过程与层次之分。兼营方面：先后同黑龙江文化音像出版社达成共同经营音像出版业务的协议，同北京一家杂志社与黑龙江美术出版社分别达成经营《影视集萃》《魅》两本精装杂志的协议；同大庆日报社达成取得出版经营《科学生活报》的协议；通过工作，把广播电视报由周报变成了日报，从而进一步丰富了媒体资源。同时，和浙江传媒学院达成协议，创办了牡丹江成人教育分院；把集团内部诸家小网站进行整合，建立相当规模的大鹏新闻网。正是在这种跨媒体兼营、跨媒体开发的基础上，广电集团整体实力和市场竞争能力日益加强，从而赢得了跨媒体重组的先机：同处一市的牡丹江报业集团在竞争中迫于广播电视跨媒体兼营的压力，为谋求更大的发展空间，主动提出合并重组要求，全国第一家地市级跨媒体重组企业由此诞生。2004年5月，新组建的牡丹江新闻传媒集团公司已是一家拥有广播、电视、报纸、杂志、网站、音像出版等多种媒体资源，涵盖广告、网络、印务、出版发行、传媒教育、旅游、国际贸易等多种产业结构的综合性媒体企业集团。

三

实践是检验真理的唯一标准。

从1999至2004这5年，牡丹江广电业界同仁是在既无地缘便利，又无现行行业政策扶持优势，而且也没有现成的改革参照系指导的境况下，投身到新闻传媒产业集团化这不可逆转的历史走向的。但它引以为荣的是，连续创下中国广播电视产业发展的3个第一，并在先走一步的改革实践中多有亮点，摸索出既符合中国国情又具有东北地方特色的牡丹江发展模式，实现了自身单一媒体诸要素重组和多媒体重组这两次重大的跨越，展示了一个初具规模并很有发展潜质和前途的产业化集团的时代魅力。当全国广电系统相当一部分业内同行还在产业化发展进程的十字路口迷惘徘徊的时候，牡丹江广电经过5年的磨砺，已经开始收获因最早进行产业集团化这实质性改革所带来的先行效应：

第一是广播电视节目质量有了显著提高：其收听收视率平均提高6个百分点，连续5年位居“黑龙江省广播电视新闻奖”一等奖市级台榜首，一些自制和合作节目还先后荣获中国新闻奖和“五个一工程奖”；有影响的外宣作品迭出，而有质量的节目在中央台多有亮相。最值一提的是，这5年围绕党和政府各阶段中心工作的宣传战役捷报频传，市委、人大、政府、政协，各个部门与社会各界均给予了充分的肯定。耐人寻味的是，改革前年年有宣传事故，改革后的5年宣传事故为零。这一事实有力批驳了关于“传媒组建企业化集团，导向上就会失控，就会出现偏差”的妖魔化说法。

第二是在产业开发和经营上取得明显效益：在以市区80万人口及处在区域经济不发达的基础平台上，仅广电业的产业经营收入已由5年前的3000万元左右，上升并突破亿元大关，5年增长2.3倍；而且收入结构比较合理，广告、网络及其它收入各占1/3；5年后的纳税额增长了近4倍；职工收入也相应增加1.7倍。产业发展真正兼顾了国家、集体与个人这三者的利益。

第三是新闻传媒事业发展跃上一个新台阶：2000年初集团挂牌之后实施财政断奶，集团发展一部分通过融资，但更借重的是业已形成的自我造血机制。连续5年广电总投入1.3亿，远远超过改革前50年的总和；而且报业5年累计固定资产投入也达3600万元。广电总资产由5年前的7800万增长至2个亿，5年增长1.6倍；报业总资产由5年前的2500万元，增加到5900万元，增长1.4倍。以年创收水平为基数，接近50%的总资产报酬率惊人。集团先后对摄录、制作、播出、发射设备进行了大规模改造，采编实现了网络化；自制节目制作、播出、传输、发射全部实现数字化，建设了灯光、音响在国内均为一流的大、小演播厅以及颇具规模的备有多种功能的会议室、图书馆、传媒教育培训中心；其中面积高达1260平方米的现代化演播大厅引人注目，集团更是引以为荣；而北京演播室的建立，则是集团的节目制作和经营业务延伸到了域外的标志，创造了许多走出省外搞合作的先机。

第四是员工思想观念与企业文化建设出现崭新面貌。这是更重要的收获。对待破除传统观念及残旧利益格局的产业化进程，业界员工经历了从开始的怀疑、不理解、不支持、不接受，到现在的理解、支持并亲身投入参与改革的过程，这是实现集团可持续发展的重要保证。而员工则从改革中直接受惠，福利待遇不断提高：如免费旅游、免费体检、免费午餐，职工收入一再增加，三项保险足额缴纳，公积金比例大幅度提高……这一切均为的是增强凝聚力和解决后顾之忧。目前，集团已在周边产生品牌效应：在牡丹江，集团员工在外常让人刮目相看，而且到新闻传媒集团工作成了当地年青人最为向往的职业选择。

四

当考察组带着少有的兴奋与激动从牡丹江满载而归的时候，我们不禁产生这样的思考，牡丹江广播电视产业健康发展的精神财富，应该对中国广电系统目前因推行事业集团化而处于相当困惑的现状，至少有如下几点启示：

第一，从改革的成功几率上看到——创业须有领军人物。千军易得，一将难求。在中国广电业先行发展模式的背后，实际上都有一个“掌门人”硬汉子的形象。中国广电系统是计划经济体制遗留下来的最后一块特殊的“飞地”，这也是国家全面转制攻坚最为困惑与艰难的区域。改革几经曲折，但往往是在概念中打转转而难有成效。因此在法治不健全而人治还有市场的现阶段，破传统观念，清体制障碍，铲既得利益——改革同样在呼唤时代英雄，在造就一代才俊。牡丹江新闻传媒集团公司董事长张宝才，在他的应答、他的介绍、他的经历和他的为人处事中，留给造访者这样的感触和印象：他沉默寡言，目光坚定。虽然学历并不太高，但对文字有天然的悟性，勤于思考，痴迷于深奥的哲学，生活中没有太多花花草草的爱好，但目标却追求完美；部队转业之后到出任广电局长之前，在党的意识形态管理部门一干18年，历任理论科科长、综合科科长直至分管面上的宣传部常务副部长，长年充当大领导的笔杆子和业务智囊，出口成章，表述严谨，对信息的收集和观点的把握有着专业的敏感。他精干而不张扬，尤其讲究务实，论起酒风也挺有东北人直爽、豪迈的一面。牡丹江广电传媒的产业集团化的进程，起步于广电属性争议不清，集团化政策行政色彩浓厚的世纪之交。1999年履新之际，他深感干事业机会难得，于是毫不顾及到位伊始动为下策的官场禁忌，以一篇题为《面向新世纪，在改革中再创广播电视新优势》的主题报告拉开了牡丹江广播电视改革的序幕。回想他在没有掌声、没有鲜花，下台是必然、留任是偶然的处境下义无反顾的改革经历，我们对这位牡丹江风云人物的成功诸多元素作了如下的勾勒：

其一，不争论、不动摇、不张扬，在逆境中崛起——性格中的坚韧因素和智慧人生态度，是成就大业不可忽视的个人品质元素。

其二，善思考、善学习、善总结，在实践中成熟——职场中的理论素养和高超领导艺术，是成就大业不可缺少的人生历练元素。

其三，懂趋势、懂民心、懂国情，在闯荡中不倒——改革中的敏锐触角和扎实人缘基础，是成就大业不可取代的生存环境元素。

正因为一个地方一个领域的改革成功与否不能维系于一个人的命运起落之上，造访者们在庆幸牡丹江人杰地灵之时，也把目光更多聚焦在他的班子与事业可持续发展的空间上，这是当今时代留给改革成就大业者不可回避的大课题。

第二，从观念的新旧对比中看到——思路决定媒体出路。在中国，媒介产业集团化尤其需要坚持“特殊产业论”，冲决“意识形态特区”、“公益事业领域”论的束缚，确立把产业化作为一种手段而最终服务好新闻宣传这一目标。企业化并不等同于非政治化；企业化不等同于政治偏差。应从历史阶段的发展产物角度及其“手段论”看待广播电视性质与经营管理模式的演进：宣传型的事业——产业化的事业——特殊性的产业。承认在这一演进的过程中全国东西南北中有区域发展不平衡的现象与阶段，应该有阶段性或整体性的事业与企业相区别对待的政策法规；但落点一旦定在产业集团化的对象与阶段，能否突破“国家独资事业集团”的规制，建立国有资本控制下的具有多元股权结构的现代产权制度，已成为衡定中国新闻传媒集团化有否实质成果的试金石与分水岭。在倡导和强化传媒产业链的下游化的改革进程中，要防止误入局部性地机械划分事、企，人为隔断传媒产业链的事业主体下的“两分开”误区，如若不幸如此，中国广电新闻传媒的产业集团化改革仍将处在“困惑大于思路”的历史错位、甚至于开历史倒车的时代悲剧之中。

第三，从体制的优劣比较下看到——改革必须讲究到位。肇端于1998年6月9日的中国广电传媒产业集团化的发展战略，在经过近六年的行政整合过程中，极少能回避媒体政企、政事难分，机构条块分割与产权改革步履蹒跚的现实，改革实践中必定会遇到主要来自观念与体制的种种困惑和障碍，甚至还会陷入指导理论的混乱之中：如简单地分拆作业进行事企分类，人为阻隔传媒产业链条的无缝衔接；混淆广电产业形成的时代发展阶段，沿袭并固守事业主体的旧有格局，继续在业内单一的垄断的事业体制中苟延残喘。话说媒介集团化必然要走的整体转制或改制，当然不是目前东北特别是黑龙江地区盛行或引以为然的“局台合一”的运行模式，虽然看似不存在局与台之间的管办冲突矛盾，也简化了机构及其管理层次，但管办不分的最终结果是窄化并弱化了基层媒介作为市场竞争主体的活动生存空间与博弈能力，即使表面做到产业资源抱团，行政渠道畅通，但最终也只是强化了一个地方或区域对广电产业资源的独占意识，更强化了广电系统的地域垄断性与扩大化了的市场封闭性，何以谈得上跨媒体、跨行业、跨区域的进行化学反应的规模运作？没有赢得市场竞争主体地位的基层媒体，怎能解脱行政机构与法定区域对自身生产力与活力的多重束缚？这也是政企、政事、政资必须分开的缘由。成立集团是有规定与指标的门槛，但应无行政级别的囿限；跨媒体跨行业兼并，不能只是仅利于自身行业的单向行为；规范化的市场永远追求公正与公平。牡丹江新闻集团不回避自身命运变迁的政企之分的改革，尤其是董事会全体成员带头的那种敢于将自身既得利益剥夺的改革，那种认定不触及个人利益就不是改革的改革，其意识与实践让人难以企及，可以堪称当今中国视听传媒改革的一代风标。

第四，从系统的条块制衡中看到——执政能力必须强化。在媒介集团化推进方面的考量要素，最主要的是行业（条）领导与地方（块）党政领导在规范管制上的与时俱进和先进性，当中指导行业出台的政策法规要求符合社会发展规律，适应世界进步潮流，同时配对中国独有国情，并获业界广泛的认同。从牡丹江广电集团改革获得支持力度的差异上看，现实与现状必须改善与有效利用的：一是地方党委与政府在支持“以块为主”的媒介改革中可以大有作为，这是地方媒体利用广电行业有系无统中因指导水平差异化而酿造的突破点；二是当广电行业领导意识与地方行政领导意识存在视野落差的时候，条块制衡的大小直接影响系统媒体改革的成效；三是最高决策层的先进理念与政府行业滞后法规的运作反差表明行业亟须解放思想、转变观念的紧迫性。当前中国传媒业的改革屡遭瓶颈，其间不乏是搞产业经营型媒介还是搞意识形态型媒介这新旧两种不同认识的对立与交锋，需要与时俱进厘清时代发展不同阶段，也需要重提实践是检验真理的唯一标准的口号，更需要有党中央强调提出的“三个一切”——一切妨碍文化发展的思想观念都要坚决冲破，一切束缚文化发展的做法与规定都要改变，一切影响文化发展的体制弊端都要坚决革除的政治勇气与实践勇气，自觉地把思想认识从那些不合适宜的观念、做法和体制的束缚中解放出来；从对马克思主义的错误的和教条式的理解中解放出来；从主观主义和形而上学的桎梏中解放出来。现时最有利的条件是借助国家体制全面转轨时机，入世需要全方位的改革倒逼进而实现观念与体制的突破——政府管理职能的真正转变、政府对政事政企之分的必要承诺及行业全面对接市场体制进而破除行政性垄断的公众时间表。在现阶段，由点及面的新闻传媒产业集团化的成功与否，是对执政党在文化信息产业领域执政能力的一大考验。

第五，从可持续发展空间中看到——媒介改革任重道远。从当今媒介领域中的制度建设（如促进产权改革推进政企、政事、政资分开，实施科学与民主决策，进行权力制衡与监督、建立与健全法人治理结构，系统引入国有资产管理等等）、内容品牌建设、人才队伍建设、受众市场建设以及在产业发育与技术革新诸方面的发展程度和实践作为来看，中国的广电新闻传媒尚任重而道远。上述诸方面都是业内获得真正可持续发展的动力与资源。以牡丹江为代表的中国地市媒体在当地有限的资源与相对狭窄的区域里要做大做强，更要注重可持续发展空间的拓展。以制度建设为基础的核心竞争力的打造，应最终归结在文化产业内涵的品牌建设上。这也是所有造访者对热情的主人们最多也最为恳切的期待。

行百里路九十半。令人可喜的是，鉴于牡丹江新闻传媒集团公司在5年的产业化进程中做出的突出贡献，中共牡丹江市委市政府给予了高度的评价，并已要求该集团年终前认真做好5年改革的经验总结，以便在文化产业领域全面推行改革产生榜样的力量。牡丹江新闻集团公司5年的艰辛努力与曲折发展终见曙光，除了这须有坚定的信念之外，也要告诫全国业者同行，必须充分意识到转型期的新闻媒体改革是在传统计划体制中最后一块“飞地”中进行的，而且是在最敏感的意识形态领域中进行文化信息产业的发育与成熟，当中无疑又是一次在希望的光环与陷阱的黑洞间穿行的长跑。牡丹江改革的经验就是：大胆审慎与循序推进，不因过急和过度让改革事业毁于一旦。我们不低估根在政府的政事、政企、政资分开的难度以及习惯、守旧势力的反复回潮，我们满怀信心寄望于今天产业化集团化改革的力度和深度，并同时注意充分开掘和利用现有的政策资源，以及在业内思想解放的积极成果，在当今文化产业做大变强的时代大趋势中主动争取和继续保有先走一步的发展优势，尽快、尽可能地拓展自身良好的生存与持续发展空间。当前最主要争取的是法制环境的形成和产业开发培育扩张政策的同步到位，同样还要鼓励和奖掖拥有政治的、理论的、实践勇气的改革探索。历史总是将机遇送给有准备者的。

旗帜与方向：穷则思变。谁改制、转制，谁就赢得市场先机。在经济相对落后的内地群落，在资源相对贫乏的地市方块，集约化发展广电乃至新闻传媒产业，牡丹江的实践同样论证了中国式的社会主义社会发展模式的生命力，代表了一种在中国地市媒体中更具推广意义，更具群众基础，更具生存发展的传媒产业集团化的经典范式，这在当前中国广电产业集团化进程出现曲折反复的阶段，其探索性的改革实践尤其难能可贵。在中国，广电传媒产业化改革目标的突破性抵达，往往不是最高层面的实现，尽管改革行为最强调是自上而下，其实多是有所准备、有所追求的基层所为，只不过这里的风险更大，但也因此更有价值，更为弥足珍贵。产业化由提出到认可经历了近二十5年的中国广电改革实践表明，这是铁律！

谨此，愿与一切关心牡丹江新闻媒介集团改革，关心中国广电产业健康壮大成长的人们一道共勉。