电视研发环节相关功能开发-整合资源与照亮全局

《节目第一线》：请您介绍一下全国电视媒体研发机构的情况？

朱剑飞：在中国广电系统的事业编制中，历来少有研发机构合法与合身的位置。即使有，往往也只是充当史志钩沉、学会评奖及材料撰写的服务班底，充斥退居二线的老弱病残者。可是进入2000年以后情况开始发生变化，那些在市场竞争中不甘言败矢志有所作为的先锋媒体开始重视研发环节。很多电视机构开始设立研发部门开展研究工作，有的传媒研发部门直接隶属所在单位党政一把手，让主要领导直接抓研发工作，媒体自身开始有了可贵的较为长远的战略发展设想。还比如上海、重庆、辽宁、陕西、江苏、湖南等电视媒体已将习见的研究室改称为有了市场经济意味的“发展研究部”、“规划发展部”、“研究发展中心”、“发展战略研究部”，这当然不仅仅是名称的改变，更是地位、任务、作用的定位转型。近几年来，电视研发机构逐渐由以往常见的“领导秘书班子”或“二线干部疗养地”、“老弱病残收容所”向“智囊团”、“思想库”、“参谋部”转变，讲实干，出成果，走研究与开发并重之路，紧密结合实际，更好地服务和应用于电视实践。值得注意的是，近年来随着广电媒介产业化进程的加快，国内一些发展较快的电视台也开始意识到必须加快节目自主研究和开发的步伐。如湖南卫视在体制架构上，撤销原节目中心新设节目生产中心；撤销了原大活动中心，成立针对现实或潜在市场竞争对手（包括央视在内的）的节目研发中心，广揽专业创意人才，联手业界、学界专家智囊，承担全台大型活动、晚会的生产和新节目（包括样片制作）的研发，体现了湖南卫视下一步强化活动和节目创新的发展思路。上海文广新闻传媒集团也专门成立了节目研发部，同时借助上海复旦大学和上海大学专业院系的资质，与其共同打造的“加油，好男儿”、“舞林大会”等节目已成为具有全国性影响的品牌节目。据我的实地调查，业界对研发环节定位较为准确的，早期应是辽宁电视台，只可惜随着主要领导的升迁调离，其功亏一篑；当下的则是河南电视台，其研发中心拥有9个科室，编制多达60多人，在国内同行中极为少见。近年来河南电视台节目质量迅速上升，以《梨园春》为代表的主打节目形态屡出新招，影响扩及海内外，研发部门功不可没。可以说，电视台影响力迅速提升的背后，是对节目研发从体制到机制给予的重大倾斜。

《节目第一线》：您认为是什么推动了这种发展？

朱剑飞：全球化时代的信息社会里，媒体的发展可谓迅猛非常，一日千里。与此同时，由于受到市场经济大潮中业内业外的双重竞争压力，各路媒体是你追我赶，互不相让，使出浑身解数以期拥有足量的市场份额。电视媒体如何才能在激烈的市场竞争环境中，最大限度的争取多元受众，赢得持久的社会影响力？如何做出科学合理的决策，找到实现自身效益的最佳途径？如何在风云变幻的征途中，实现广电自我的可持续发展战略？如何在重大项目之中，预先做出可行性分析？……这不是光靠老经验、老办法拍拍脑袋就能解决的，也不是光看红头文件，听打招呼，多请示，多汇报，或多请几位专家来“开坛布道”一番就能解决，更不是听之任之、耐心等待就能找到答案的问题。要有效的找到解决问题的答案，我们需要深入的研究，系统的探寻，也就是说，处于社会转型期的中国电视媒体已经需要一个系统化、常态化、制度化的真正独立运作的研发环节！这是时代的呼唤，更是现实的需求。一方面，电视媒体研发环节的战略性地位不言而喻，另一方面，在当下的语境中，电视媒体研发环节的补缺与强化又是非常具有现实操作实践意义的。通过研发环节可以有效地整合电视媒体内外的智力资源，实施科学决策，充分发挥媒介生产力的孵化器和推进器的作用，使电视媒体在尽可能短的时间内形成核心竞争力，从而打赢电视媒体的生存和发展之战。是否设立与完善有电视媒体研发环节，已成为衡量电视媒体是否成熟发展乃至其决策层眼界和水平高低的一个重要标识。

《节目第一线》：可是我们看到，目前全国各电视台设立研发部门的有很多，但很多部门都成为台领导的学术秘书或者陷于很多行政或常规性业务之中，真正具有专项资金进行相对独立的研究开发并不多见。您认为国内电视管理战略研发和节目形态创新研发存在的最主要问题是什么？

朱剑飞：首先，机构定位模糊。由于管理体制、管理观念、发展水平的不同，产业链中的研发环节在国内广电传媒中的定位和职能也不尽相同。应该说，许多电视台的研发环节设立比较匆忙，之前并没有进行系统科学的严密论证，也没有进行完备的相关制度、原则、结构设计，成立后容易“游走于行政和业务之间”，因为没有整体的战略发展构想和清晰的布局谋篇，必然带来部门职能的混淆和重叠，最终导致职能与责任的缺位。例如，研发机构是否应该作为一个具有战略指导意义且地位相对独立的部门存在，还是通常的隶属于总编室充当一个“二级机构”？做任何事情之前，不要“忙”也不要“茫”，更不要“盲”，而应该从清晰的定位，正确的目标开始，方能取得好效果。研发机构究竟应该研发什么？参谋什么？战略，战术，还是产品？宏观，还是微观？现在的问题，还是将来的问题？这些都应该有一个明晰的思路和具体的方案，然后按重点先后有秩序地稳步推进。

其次，基础功能失衡。唯物辩证法的重点论指出，在研究复杂事物的发展进程时，要着重地把握它的主要矛盾。在研究任何一种具体的矛盾时，要着重把握它的主要方面。应该看到，把各种矛盾情况或各种矛盾方面平均看待或在实践中平均使用力量，必然陷入均衡论的错误，使问题得不到有效解决。显然，被电视媒体寄以厚望的研发机构具有许多基础性功能，比如战略定位、机制研究、信息收集、数据分析、节目研发、生产把控、课题撰写等等，然而在种种基础性功能中如何做出科学界定，如何分清轻重缓急，如何确认主次关系，是一个非常复杂的问题。不同的电视媒体发展程度，实力、规模都不太一样，研发机构的各种基础性功能应如何实现？即使是同一个电视媒体，在不同的发展阶段，研发机构需要担当的种种功能可能也会有所变化。现实中许多电视媒体研发主管并不能有效的厘清思路，往往是疲于奔命地跟着领导的“感觉”走，投其所好，主要精力用于办好眼前领导没完没了的应酬事物，而忽视了更为长远，更为重要的战略问题。部分电视媒体由于过分强调研发的实际应用性，目前的研发工作大多注重眼前效益，缺乏对电视发展规律的探寻，更谈不上在机制和体制高度对未来趋势作前瞻性研发。

第三，创新人才贫乏。传媒经济是知识经济的组成部分，而知识经济的本质就是人才经济。传媒业在本质上不是资金密集行业，也不是劳动力密集行业，更不是技术密集行业，传媒业是智慧密集行业，人才因素决定了传媒创新的水平和速度。电视媒体研发机构想要出成绩、树影响、立品牌，需要有一支高素质、高学历、复合型的人才队伍去完成，但是由于长期以来新闻传播学界和业界的人才培养机制不够健全、不够科学，导致适合从事电视媒体研发工作的人才极度匮乏，现实的一个尴尬处境是：具有一定媒体实操经验的人往往又不具备丰富的理论储备，而具有高学历、受过系统理论学习的人往往在媒体节目一线的实操经验又显贫乏或本身就多有缺失，因此，尽管许多电视媒体研发机构开出高薪、提供许多优待条件，仍然难于从电视台内部或者高校中寻觅到称心如意的研发创新人才。传媒创新人才的培养是需要较长的时间和周期才能完成的，如果没有系统完善的社会性的创新人才培养机制作支撑，加上电视媒体本身整体创新氛围的薄弱，将会令这一不好的状况雪上加霜。

第四，动力机制缺失。媒体行业从属于文化创意产业，是典型的知识型、学习型组织，对此业界已达成共识。电视行业由于特殊的传播形态，成为市场经济转型滞后的一块飞地，在管理体制上革新理念趋于保守，保留着诸多计划经济体制遗留下的传统管理痕迹，科学合理的竞争机制、激励机制、分配机制尚未建立，干活少拿钱，占位不干活的现象比比皆是，这些都将大大挫伤一线员工的工作积极性，不利于持续激发人力资本的创意潜能，最终将损伤行业竞争力。电视媒体研发机构作为电视台整体结构的一部分，不可避免的要受到当前管理机制和激励机制的影响，研发机构要成果不断，活力四射，离不开一整套合乎研发工作规律的动力机制。然而遗憾的是，目前我国电视媒体流行应用绩效考核而不是绩效管理的方式来对电视媒体研发机构进行奖惩，虽具有一定的积极意义，但是由于对绩效的认识与运用仍停留在绩效考核的水平上，最突出的特点便是为了考核而考核，绩效指数成为确定奖金分配的一种手段，绩效考核位于整个行为、事件的终端，以阶段性的产出、结果为对象，以成败论英雄，使绩效沦为记黑帐，绩效考核成为迫使员工更好、更努力工作的棍棒，因此，也当然失去了文化创意产业最需要的容忍失败的创造性氛围，研发人员无所适从也就没有安身立命之地了。　　　

许多刚刚成立的研发机构，实质上是一个空壳，表面设想很多，创意不断，但没人真正去做，去主动落实，因为项目经费与合格人才很难到位。由于授权的不充分或人为的低规格化，往往容易将研发机构推向难有作为的尴尬境地，久而久之，就有被边缘化、虚置化的可能，成为一个可有可否无关紧要的部门，这与研发机构建立当初的设想是背道而驰的。电视媒体研发环节功能角色的真正实现，需要一定的制度及政策支持，电视台在人员配备、资金调拨等方面应该给予强有力的扶持与倾斜。借用部队一句俚语，那就是“参谋不带长，放屁都不响”；在业者们的眼中，研发部门作用与效果的大小，虽说与其定位和赋予的职能有关，但往往与支撑人物的重量级更直接相连。因为一个媒体的发展规划，通常主要体现其核心领导人的战略意图，所以具有战略开发意义的研发环节的设立也常叫“一把手工程”。

我们可以看到作为具有战略决策的神经中枢作用的电视媒体研发机构，确确实实是一个“牵一发而动全身的要害部门”。在我看来，与同样充当全局角色而实施宣传管理的总编室相提并论，研发环节与之区别当以播出前后为界各司其职；当中研发环节可侧重投资、立项、创意与规划；总编室管理应偏重安排、调度、应急与监控，因为后者最要讲宣传纪律，严格按照宣传口径办事，是最不容得个性张扬的衙门之地。只想把研发环节强制归结在总编室繁杂事务性的职能范畴中，是一种缺乏战略远见的短视行为。中国电视产业发展至今尚无走出“媒介无战略”时代，缺少思想交锋，短缺创意氛围，固守人为教条，扼杀激情冲动，往往是在正确地做事而不是做正确的事，这与以往电视媒体研发环节的明显缺失或定位偏差不无关系。

《节目第一线》：您认为比较好的解决方案是？

朱剑飞：我主要讲四点。首先要建立相对独立的战略性研发部门。电视媒体研发环节的设立与强化是电视业界市场化发展成熟到一定阶段的伴生物，至今还处在探索和起步阶段，但它是非常具有生命力和活力的新事物。可以预言，它终将随着广电媒体产业化转型和可持续发展的步伐而一步步走向成熟和完善，并释放出强大的生产力。研发环节当前在广电传媒所处的位置以两种显性方式和一种隐性方式存在：显性方式一是电视媒体研发环节作为一种相对独立机构，是集团或台的宏观综合管理职能部门。显性方式二是电视媒体研发机构是作为总编室管辖之下的二级机构。但这种结构也有将具备战略性的研发环节边缘化的弊端，使之文秘化事务化，成为一种经营文字的职能部门。另外一种隐性存在方式，则指不少至今仍没有专门设立研发机构的广电媒体，研发环节的许多职能被分解到总编室、广告部以及各个节目制作部门隐性的发挥研发环节的作用，这种存在方式的缺点是研发机构的组织功能，战略作用和决策影响力被严重弱化，处于一种散漫自由状态，往往会由于部门小利益的纠缠而难以从较宽的视野，全面系统地研究广播电视媒体的战略发展问题。客观地说，中国的广电媒体各自具体情况有所差异，东部沿海发达地区广电媒体和中西部相对落后的广电媒体在研发机构的设立进程中，步伐会有快慢，方式会有区别，不可能硬性的要求采用统一的模式建立研发机构，但有一个共同的趋向是：没有设立专门研发环节的电视媒体会逐步问鼎，已设立的会渐渐向相对独立的战略性研发部门转变，特别是由总编室的下属部门独立划出升格为具有全局性的战略发展研究机构，这种转变不亚于一场改革的难度，因为涉及到部门调整、人员安排、利益的重新分配等现实问题，必将遭遇传统陋见和利益群体的阻遏势力，但从全台更高更长远的整体利益来说，完成这种功能与职能的战略转变即使需要付出一定代价也是非常值得的。

其次，形成动态的绩效管理和激励机制。电视媒体的经营与管理应当由绩效考核向绩效管理转变，以员工和组织的成长为导向。所以，电视研发环节要重视创意管理引入，正视创意生产的不可预测性和具有风险性等特点，制定政策充分鼓励员工创意的发挥，不至于为了完成任务而放弃创新尝试。另外，就其自身而言，电视媒体研发环节的从业者也是一个特殊的群体，单纯的物质激励对他们无法形成足够的激励，他们在追求物质生活的同时，更追求受人尊重和自我满足，这就要求电视媒体研发机构的激励制度除了定期培训、提高薪酬待遇等传统选项外，更应该把工作重心转移到满足业者学术交流、人格尊重、提供课题实践与深造机会，直至能够达到自我实现等更高层次的精神需要上去。

第三，打造高学历，复合型的人才梯队。中国广电系统既人满为患又人才难得。走进市场迎接挑战，决定了人才，特别是高素质的人才，已经成为一个媒体未来兴衰的核心要素和支柱力量。对从事电视媒体研发工作的人才而言，需要的是受过系统专业高等学历教育又在一线实践中卓有成就的复合型人才。(www.xing528.com)

第四，加强与业内外专业公司的深度合作。中国电视业正在从以大而全格局、数量增长为特征的粗放式发展阶段转向以外部资源重组、内部结构调整为主的集约式整合阶段，表现在节目研发方面，电视台需要加强与业内外专业节目制作公司或者文化传播公司的深度合作。一些民营的节目制作公司或者文化传播公司因为有着敏锐的市场嗅觉和强烈的创新精神，提出的节目方案或者节目创意常常能够最大限度的贴近受众的喜好，专业的电视媒体机构理应和其形成良性互动和优势互补。电视媒体研发机构与业内外专业公司深度合作的有效实现，依赖于双方理念的更新和相关“制播分离”政策的进一步完善。从更长远来说，电视媒体节目创新的整体繁荣，需要有更多的类似于欧洲那样的独立的节目模式创新公司的诞生，因为只有引入充分的竞争，才能释放出十足的活力。

《节目第一线》：目前各机构对战略定位和机制的研究比较缺乏，您认为该如何开展这方面的工作？

朱剑飞：媒介有无战略思维，区别点就在于是正确地做事还是做正确的事。前者往往人云亦云，习惯于听指示看红头文件，不需要有自己担当的责任，无过就是有功；后者常常独立思考，审时度势，一心一意在摸规律找市场寻战略，搞科学发展，其成功后面必然有代价有风险，但值得，有意义。因为对于一艘驶错了方向的航船来说，任何来风都是逆风，同样道理，对于一个犯了战略性错误的组织和个人来说，任何细节上的改进或无错都没有意义。只有行动战略正确，细节和执行才会有意义。战略定位对于电视媒体来说同样极其重要，电视媒体研发环节应该责无旁贷地担当起战略定位的重任，通过细致，全面，系统的研究，使电视媒体自身沿着正确的轨迹航行。举例来说，立志中兴的广东电视台的研发机构就必须去认真思考如下问题：广东电视台如何在境内外强势对手的重围之下脱颖而出，靠制度来确保卫视在全台重中之重的地位，以此为龙头重新赢取当年在全国京沪穗三足鼎立的竞争强势？应该确定近期怎样的比学赶超战略目标？应该确立如何的长远可持续发展战略目标？以及如何确立系统内部的“内容产业发展”战略、“资源有效整合”战略、“创意与版权运作”战略、“市场份额与受众群分”战略，更新的还有“新媒体开发”与“宣传网站增值”战略等等课题。电视研发环节的另一个功能是对机制及政策的研究。广电属于特殊产业行业，其政策长期处在调整、反复或双轨制的状态，因而对相关机制及政策的开发研究具有很大的实用价值。另外，在全国一度广泛推行的广电集团化建设的衍进过程中，我们所涉及的广电契约制度、产权制度、投融资制度、法人治理结构、结构扁平化、频道制、制播分营制乃至制片人或项目经理制等等如何设计、如何运行？这些都是摆在广电操刀者面前亟需解决或长期需要深入研究的重大课题，需由成建制的专门的熟悉内部运作规律的研究机构去完成。

《节目第一线》：中国电视行业创新能力匮乏、节目同质化严重是长期以来存在的问题，您认为从哪方面入手可以改善这种状况？目前各电视台都在有意识的加强创新意识，您认为有哪些好的经验可以吸取？

朱剑飞：不可否认，当前国内电视媒体的节目创新能力还是呈现出整体贫弱的“亚健康”状态，节目生产克隆成风、简单复制、拙劣模仿，有恶性循环的苗头。其中，容忍失败在电视节目创新链条上的一再缺失，成为阻挡有效创新、持续创新的思想障碍。在市场压力和商业逻辑的现实选择中，电视从业者往往不自觉地采取风险最低原则，追求短平快，趋于保守，创新者不愿为珍稀的创意付出成本，克隆摹仿之风盛行，创新度自然难于提高。许多电视台的研发部门止步于为各频道、各部门提供国内外相关节目形态资讯、组织新形态节目观摩、邀请业内专家开展讲座培训等走过场的“形式主义”上，至于实打实的研发与市场调研，却乏人问津，绝少投入；绝大多数电视台在走投入低、产出高、见效快、风险小的模仿创新之路，而纯粹的自主创新实属凤毛麟角。模仿创新固然可以大大减少研发成本，不必或者最少地承担新产品的试错与新市场培育的风险，在中国电视市场化尚不完善的实际情况下具有一定的过渡意义和可操作性。但长此以往，将不利于电视媒体创新能力的培养，不利于电视媒体保持长久的竞争优势，进而导致市场对创新者的激励机制降低，以致电视节目创新体系创新能力的贫弱乃至衰竭。取法乎上，仅得其中，取法乎中，仅得其下。自主创新精神的缺乏折射出的深层次问题是：我们对民族文化精神的重视程度以及对当代现实生活律动的敏锐反映和深层挖掘还远远不够。在电视节目创新的过程中，双眼紧盯欧美，一心只想往外求得“真经”的做法，未免缘木求鱼、舍本逐末。

《节目第一线》：您对中央电视台节目研发机制的建立有什么好的建议？

朱剑飞：面对时代的发展与市场化的愿景，我对央视作为中国电视传媒业界的龙头老大，也有一番殷切的期待。央视尽管人才济济，藏龙卧虎，但要知道，多少有雄心有志向有胆识的区域性媒体在盯着它战略上的一举一动，在窥视着它在市场上的一进一退，希望通过效仿、吸纳直至创新与超越而进一步收到几分天下、分庭抗礼之效。事实上，央视在东南部许多发达省份当地的市场份额也并不占优，因此它就更不应该满足于现状，需要未雨绸缪，及时应对并迎接挑战。据我所知，央视早在若干年前就曾痛下决心，拟将台办的事业发展调研处与总编室研究处、还有广告经营中心的数据库三合一，形成拳头，成立独立的战略发展研究中心，只因为时任台主管领导的另有任命，加上传统偏见顽强表现而错失机遇留下遗恨。今天，随着新一轮的“制播分离”改革的启动，需要有所作为的台新领导班子的组成，重整旗鼓，同类资源强力整合的战略机遇悄然来到。而且是追兵尾随紧逼，时不我待。当然，央视能否实现同类战略资源的整合，我认为——

首先是决策层要在观念上适应事业型媒体向产业型媒体的时代根本转变。耽于前者，就会画地为牢，只唯上，唯红头文件是举，依然故我，满足于拥有全国的行政垄断地位而不思进取，甚而眼中无人；若认定后者，必然就会居安思危，只唯实，讲科学发展，将追兵当老师，视对手为标兵，将尽快建立相对独立的战略性研发部门纳入产业发展战略决策当中。也许央视地位的重要性决定了它从单位媒体变身为社会媒体的机会极少，产业化程度也不会太高，但如何顺利成为社会主义市场经济有机部分并能有实力与国际传媒大鳄相抗衡的既定目标追求，决定了央视如固守现状，研发环节继续存在边缘化、虚置化的倾向，则不会带来太多光明的前景。

其次，如果明了研发机构作为总编室下辖的二级部门具有将战略性的研发环节边缘化并使之文秘化事务化的弊端，那么各司其职的岗位要求需要有科学界定，切记不能让这两个形同左右手，都具有整体功效是“牵一发而动全身”的职能部门互相造成内耗，伤及全局。当中，为了帮助研发环节的提升，还应有一个战略资源整合的过程。当下电视台内的资源整合往往呈现各自为阵且效率不高、浪费严重等问题。谁能站在全台的宏观角度，主导性地完成对人才资源、设备资源、节目资源、社会资源等的宏观布局及战略性整合？谁能有效解决电视台各频道或各部门之间缺少联络和交流，各自为营，未能充分实现资源和成果共享的困顿局面？显然，电视媒体研发环节应该在以上方面参与其间并有所作为，担当舍我其谁的主导性角色。在电视媒体研发环节进行资源整合的实现过程中，需要和电视台其它各部门进行有效的交流、沟通、合作，经常保持密切的联系。研发本身也是电视工作的一部分，它作为一个具有烛照功能的重要环节，本身也有宏观的战略决策与微观的节目形态研究的层次；需要与台内各部门、各频道的定位与职能衔接起来。搞好电视研发，需要合理整合，科学利用电视台各项资源，有效的把研发工作和电视台其它各项内部工作统一、协调起来。

第三，要辅之以广电学术期刊掌握权威话语权。任何一项事业的改革与发展都需要理论的支持与武装，显然，电视媒体研发环节的设置与发展同样需要专业学术期刊的密切配合，大力支持。由于专业学术期刊是以刊载新的观点、理论、假说、方法为主，又有相对稳定、集中的读者群，因此，它是开展学术交流、学术争鸣的重要渠道和工具。同时借助学术争鸣与良性互动，形成交流碰撞从而获得真知灼见，能够有效破除电视媒体研发工作前方的迷雾，形成统一的思想合力，也能较好地改变广电工作长期以来重实践、轻研究、感性与理性的失衡状况，最终依靠思想解放与观念更新来推动和活跃电视研发工作的理论研究气氛和理论研究活动。之前我做了十年研发部门主管同时也兼职《南方电视学刊》常务副总编辑，有一种切身体会，那就是有专门经费支撑并能够直接融入研发系统指点江山的学术研究杂志，是传媒产业开发不可或缺的呼风唤雨的战略制高点。因此，有投入的研发环节不可失却这一有力的制胜武器。

第四，研发人才应该呈现知识化、年轻化、专业化的特点，即一是以中青年业务骨干为主。因为电视是一个颇具挑战性的创意产业，年轻人开放、活泼、新锐、求新、求变的特征和电视作为创意产业的特质是不谋而合的，年轻人较少禁忌，较少顾忌，不愿受教条束缚也是其优点所在，同时我们强调年轻人还要是业务骨干，最好是经过电视节目一线摸爬滚打的磨练、深谙电视节目制作以及新闻传播规律的业务精英，只有这样才不至于无的放矢，纸上谈兵。二是以硕士、博士或拥有高级技术职称者为主。硕士、博士因为受过专门的科研训练和从事过系统的理论学习，而高级技术职称者往往也是知识与经验相统一的拥有者，一般都具有较宽广的视野和独特的研究视角，这对电视研发工作开展大有裨益。三是注重多学科知识人才的合理配置。电视研发环节需要文理兼备即不同学科背景的人才组合来构成，这样可以形成碰撞或互补，开拓眼界，激活思维。除新闻传播学的主打人才之外，尤其需要补充引进经济、金融、管理、法律乃至社会学等专业方面的高端人才。只是高端人才的引进除了需要相应的倾斜配套政策之外，最不能忽视的是要创造一个事业留人、情感留人的环境氛围。俗话说，“士为知己者用”，坐得住留得下的高端人才首先需要的是来自身边的信任与期待。之前，央视课题组团队成员靠下拨年度的专项课题费在全国招揽的做法，因其待遇具有不稳定等消极因素，不完全值得倡导，同时也不利于有效挖掘或培养台内有用人才。

第五，应该大力推进“产学研”的一体化进程。当前，科教兴国之风强劲，国家正大力推进产学研结合的战略部署.表现在广电媒体领域，央视同样需要放下身架，率先垂范，加强与相关大专院校的深度合作，善于借助外脑，扩大研发资源。北京是知名高校云集，一流学者众多的地方，合作基地建设的基础深厚。这不是一种权宜之计，基地建设是战略性的，系统性的，全局性的。基地创新发展的合作平台要求参与双方进行优势互补、资源共享，这就需要双方相互信任、共同参与，同舟共济方能实现携手双赢的目标。当然，央视的特殊地位与雄厚实力影响，还完全可以“走出去”，眼光视野放得更远些，与世界上最有学术造诣、最有创意氛围的高校及其研究机构实施合作双赢的战略。随着传媒实体和高校研究机构合作的深度与广度的不断拓展，相信会结出更多的累累硕果。

至于还有的必要性与相关性，在回答其它问题的时候多有阐释，这里不加赘述。最后只想用主席的一段诗词作结并与大家共勉，那就是：多少事，从来急；天地转，光阴迫；一万年太久，只争朝夕！