旅游公共关系：目标公众的关注

学习目标

通过本章的学习，同学们需要掌握旅游公众的基本概念，熟练掌握旅游公众的分类，知晓处理不同类型公众的不同策略，了解公众的一般心理和行为，认识确定目标公众的重要作用。

案例导入　3M公司对员工的激励模式

美国的《幸福》杂志每年都会评选十佳企业，3M公司经常榜上有名。在美国《读者文摘》评选的20世纪最伟大的100项发明中，3M公司的可粘贴便条纸等也榜上有名。

3M公司成功的秘诀就在于他们对内部员工的公共关系做得极为成功。公司内部给予了员工充分的自由空间。

技术人员爱德·弗雷是一位虔诚的基督教徒，每个星期他都要去教堂唱诗班参加唱诗，但他总是忘掉上次唱到了哪里。为了在赞美诗集上做下记号，他想弄出些东西来，既不污损书页，又十分方便地留下标记。他想到了做一些胶黏纸。虽然当时弗雷所在的部门忙于产品开发，他自己也常常忙得不可开交。但他还是抽出了部分上班时间，和研究胶黏剂的同事席尔沃合作，研制出了不干胶纸条。现在，这种即用即撕的纸条已经风靡于世界的各个角落，为人们的生活带来了极大的便利。3M公司也因此每年净入1亿美元。

弗雷之所以能在百忙之中抽空去做自己感兴趣的事，是因为3M公司的员工在这种合作的气氛中都非常乐于助人，当他们需要别人的技术时也会十分顺利。3M公司有个技术会议，不同部门的人员定期讨论，交流信息，擦洗用海绵就是在这种会议中讨论出来的。

3M公司的经理级管理人员大多数都在公司工作过25年左右，因为3M从不任用外面的人担任高级职位，这种制度是为了提升员工对公司的忠诚度。出于同样的原因，他们也极少解雇员工。

3M公司鼓励员工进行发明创造。当员工有了好的构想之后，他可以从技术、制造、营销部门中找出志同道合者负责设计产品，使之批量化生产及推向市场。如果这种新产品获得成功，关键人员的职务与报酬就会自动提高。

詹姆斯·强生是初级管理人员，他发明了胶带纸。当他的新产品进入市场之时，他的职位就变成了“产品经理”。很快地，胶带纸在包装业大行其道，销售额突破了百万美元。这项产品成为公司的正式产品。两年之后，胶带纸的销售额攀升到500万美元，此时强生成为“产品线工程经理”，被派往国外任职3年。当这项产品销售额达2000万美元时，他已荣升为“研究与发展经理”。当然，每次升迁，他的工资都大幅递增。(www.xing528.com)

这种激励模式，使员工们有了这样的希望——只要搞好自己的工作就可以实现自己的价值，从而大大提高了他们的工作积极性和创造欲望。事实上，公司的几任董事长都是公司内创新做得最成功的人。

为了进一步激励员工，3M公司每年都举行一次庆功会。庆功会气氛热烈而庄重，当受奖人员从总经理手中接过荣誉证书时，全体员工报以热烈的掌声，在大家羡慕的目光注视下，他们从公司俱乐部经理手中接过会员证书。这个俱乐部是公司专为功勋职员成立的。“如果在人们周围扎起篱笆，你除了得到一些小绵羊外，还能指望什么呢？所以必须给员工充分的自由空间。”这是3M公司的创立者凯耐特的箴言。正是这种“自由的空间”让3M公司昂首阔步，稳步发展。

（资料来源：根据相关资料整理。）

思考：

3M公司激励员工积极性的做法对我们有何启示？

分析提示：

这一案例清晰地告诉我们，3M这个全球知名的老牌跨国公司，独创了以员工为主导的技术和产品开发格局。与其他跨国公司“以市场需求为前提，以顾客需求为导向”的经营策略不同，3M公司的经营思想是以员工（技术员工是核心）构想为主导，既不是采取先进行市场调查，有需求再生产的市场导向型，也不是根据外部订单决定生产的消费者导向型，而是独特的逆向操作，由员工创造出新商品后的先生产、后销售的厂商导向型。

3M公司奖励成功的方法很多，有职务、职称提升，有红利、配股奖励，有公司庆功、同僚庆祝、高层表扬等及时有效的鼓励。3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的员工队伍是实现公司价值的最大资源。因此，3M公司强调注重个人的尊严和价值，鼓励员工专才发展；员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持；主管和经理必须对手下员工的表现与发展负责，提供创新指导，激发员工主观能动性；努力培育并鼓励创新的企业精神。有了这样的环境，员工的才华得到了充分发挥，生活没有了后顾之忧，获得了满足感，从而真正出现了“把公司当成一辈子的事业”的局面。