成果：现代企业管理中的增长型战略

增长型战略是指企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓的战略。其核心是，通过企业竞争优势谋求企业的发展和壮大。增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上，向更高一级的目标发展的战略。它是以发展作为战略的核心内容，引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的生产规模，提高其竞争地位。

1.密集性增长战略

密集性增长是指企业在现有业务领域里充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展制定密集性增长战略，首先应审视一下，现有产品和市场是否还有可开发的机会。主要有以下三种形式。

（1）市场渗透。所谓市场渗透，是指企业在现有的市场上扩大现有产品的销路，促进企业的发展。办法主要有三个。

①千方百计使现有顾客增加购买数量，如增设销售网点，拓宽销售渠道等。

②夺走竞争对手的顾客，这就要求自己的产品质量好，价格便宜，服务周到，以及广告做得好等。

③努力发掘潜在的顾客，如采取各种促销活动，激发他们购买产品的兴趣。

这就需要企业在现有产品的质量、价格、包装、服务、品牌、商标等方面下功夫，提高企业信誉，并有效地运用各种促销手段，刺激需求，从而求得发展。虽然市场渗透可能给企业带来增加市场份额的机会，但能否采取这一战略不仅取决于企业的相对竞争地位，而且取决于市场的特性。

（2）市场开发。所谓市场开发，是指用现有产品去开发新市场，从而增加销售。市场开发包括进入新的细分市场，为产品开发新的用途，或者将产品推广到新的地理区域等。

能否采取市场开发战略来获得增长，不仅与所涉及的市场特征有关，而且与产品的技术特性有关。在资本密集型行业，企业往往有专业化程度很高的固定资产和有关的服务技术，但这些资产和技术很难用来转产其他产品，在这种情况下公司有特色的核心能力主要来源于产品，而不是市场。因而不断地通过市场开发来挖掘产品的潜力就是公司首选的方案。一些拥有技术诀窍和特殊生产配方的企业也比较适合采用市场开发战略，如“可口可乐”、“百事可乐”以及“肯德基”等。

（3）产品开发。所谓产品开发，是指企业向现有市场提供新产品，满足现有顾客的潜在需求，增加销售。这就要求增加产品的规格和式样，使产品具有新的功能和用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。

一般说来，技术和生产导向型的企业更乐于通过产品开发来寻求增长点，这些企业或者具有较强的研究和开发能力，或者其市场开拓能力较弱。但无论出于何种原因，一旦产品开发获得成功，往往可以给企业带来较丰厚的利润。

然而，成功地进行产品开发并非易事，它往往伴随有很高的投资风险。研究表明，新产品开发的失败率：消费品约为40%，工业品为20%，服务为18%。新产品开发失败的原因虽然很多，如市场环境的急剧变化、新技术的出现，以及国际上发生重大政治事件等，但企业在整个开发过程中没有坚持正确的路线和原则也是非常重要的原因。

2.一体化增长战略(www.xing528.com)

一体化增长战略是指企业充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。根据这种战略，企业把自己的经营活动伸展到供、产和销不同环节而使自身得到发展，从而拓展业务，扩大规模。一体化包括三种形式。

（1）后向一体化。这是一种按销、产和供为序实现一体化经营而获得的增长的策略。它是指企业产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销路，但是由于协作供应企业的材料、外购供应跟不上或成本过高，影响企业的进一步发展。在这种情况下，企业可以依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组合联合体，统一规划和发展。例如，一家服装店过去一直从服装厂进货，现在决定兼并一个服装加工厂；一家钢铁公司过去一直购买铁矿石，现在决定自购矿山，自行开采等，这都是实行后向一体化。

（2）前向一体化。从物资的移动角度看，前向一体化就是朝与后向一体化相反的方向发展。即按供、产、销的顺序实现一体化经营，使企业得到发展。一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能的条件，充分利用自己在原材料、半成品上的优势和潜力，决定由企业自己制造成品或与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业的不断成长和发展。例如，一个过去只生产原油的油田现在决定开办炼油厂；一家大型养鸡场决定自办鸡肉销售店等，这都是实行前向一体化。

（3）水平一体化。水平一体化是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业或与同类企业进行合资经营，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。例如，日本资生堂与北京日用化学四厂合资生产化妆品就属于这种形式。

3.多样化增长战略

多样化经营又叫多元化经营或多角化经营，是指企业通过增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，以实现企业业务的增长，主要有以下几种形式。

（1）同心多样化增长战略。同心多样化增长战略是指以企业现有的设备和技术能力为基础，开发新产品，增加产品的门类和品种，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的增长点。例如，一家生产收音机的无线电厂，决定利用现有的设备和技术增加收录音机、电视机的生产。美国先锋电子公司在1984年即采用这种战略，它们先后生产出家庭音响设备、激光唱片、激光音响、电话录音和自动回答机、收录机、双向有线电视机等家庭电子产品。随后，日本的索尼公司、夏普公司、松下电器公司等也都采取了这种战略。

这种多样化经营有利于企业充分利用生产技术、原材料和生产设备的类似性，获得生产技术上的协同效果，风险比较小，易于取得成功。这种战略的缺点是：由于新产品在销售渠道、促销等方面与原产品有所不同，所以在营销竞争中有时会处于不利地位。

（2）水平多样化增长战略。企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围，寻求新的增长点。这就意味着，企业向现有产品的顾客提供他们所需要的其他产品。例如，一家农机制造企业，是为农民的农业生产服务的，现在决定增设一个化肥厂，实行跨行业经营，但仍然是为农民的农业生产服务；以生产运动饮料知名的健力宝集团利用其在体育界和爱好运动的消费者中的影响，邀请退役的“体操王子”李宁加盟，建立了李宁体育用品公司，生产和销售包括运动服等在内的一系列体育用品，开辟了全新的领域。

实行这种多样化经营，可以利用原来的分销渠道、促销方法、企业形象及知名度等方面的优势，在市场营销方面获得协同作战的效果。但使用这种战略的企业在不同产品之间存在研究开发、原材料、生产技术、生产设备等方面的差异，不易适应环境的变化，有一定风险，企业应具相当实力。

（3）集团式多样化增长战略。企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，组成混合型企业集团，开展与现有技术、现有产品和现有市场无联系的多样化经营活动，以寻求新的增长机会。如美国通用汽车公司除主要从事汽车产品生产外，还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等；柯达照相器材公司除生产照相器材外，还兼营医疗设备、录像器材、动物饲料、抗衰老产品等；美国国际电话电报公司，主营业务原是电话电报，但它却收购了一家庞大的旅馆集团。这种战略通常适合于规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。发达国家的许多大公司，如美国的通用汽车公司、通用电气公司、杜邦公司、AT8LT公司、柯达公司、日本的三菱商社、三井物产、伊藤忠商社、住友商社等，早就开始实行多样化经营。

集团式多样化战略的优点是：通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供服务，可以分散企业经营的风险，增加利润，使企业更加稳定地发展；有利于企业迅速地利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行业转移，从而提高企业的应变能力；有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源。然而，利用这种多样化的市场机会来寻求企业业务的增长，是冒着极大风险的，对大多数企业，尤其是中小企业来说，一般不宜采用，或者只能在低层次和小范围内采用。采用集团式多样化增长策略的企业，一般都是财力雄厚、拥有各种专家，而又具有相当声望的大公司。