管理箴言
自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
——（清）陈澹然《寤言二迁都建藩议》
知识目标
（1）了解什么是企业战略管理。
（2）掌握企业竞争战略和总体战略。
（3）掌握企业战略制定时的环境分析。
技能目标
（1）竞争战略的选择。
（2）能运用环境分析工具。
先导案例
把所有“鸡蛋”放在微波炉里
著名作家马克·吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！
格兰仕是如何做到达一点的呢？(www.xing528.com)
一、以战略眼光选择微波炉行业
1991年，格兰仕选择微波炉为发展的唯一行业，是具有战略眼光的：①20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；②微波炉在中国是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快，而且潜力巨大的市场；③1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。
二、大胆且成功的战略转移
尽管宏观状况有利，但格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国和意大利引进全套具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时进口产品最多的是日本的松下。
三、集中全部资源，夺得全国第一
格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两栖作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向规模化发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”
这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。如中富、万向和维维都是如此。
1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。
四、高处足以胜寒
1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29%～40%。其结果是格兰仕市场占有率已接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率已下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老：上海的“飞跃”“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄踞微波炉行业的“高处”。
在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。（资料来源：张存禄.企业管理经典案例评析［M］.北京：中国人民大学出版社，东方网，2002-09-20）
请问：格兰仕用到了哪些战略？
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