为了实现组织目标和完成工作计划，控制应具有衡量、检查和修正计划工作进展状况的功能。作为控制的全过程，应该是一个循环的系统，一般由四个步骤构成。
1.确定工作标准
（1）工作标准的分类。
①实物：实物标准在耗用原材料、雇用劳力、提供服务及生产产品的操作层次中通用，反映了诸如每单位产出工时数、机器台时的产量、每吨铜产出的电线米数等数量标准。实物标准也能够反映出工作的品质，例如轴承的硬度、公差的精密度、飞机的爬升高度、纤维的强度，等等。
②成本：成本标准同实物标准一样，适用于操作。广泛使用的成本标准有：单位产品的直接成本和间接成本、每单位或每小时的人工成本、每单位的材料成本，等等。
③资金：资金标准主要同资产负债表有密切关系。对于新投资和综合控制而言，使用的最广泛的标准就是投资报酬率，典型的资产负债表也可以显示出其他资金标准。如流动资产与流动负债比率、债务与资本净值比率、固定投资与总投资比率、现金或应收账款与应付账款比率、票据或债券与股票比率以及库存量与库存周转量比率，等等。
④收益：收益标准主要用来反映销售所得的货币值，如每一位顾客的平均购买金额，在某一市场范围内的人均销售额，等等。
⑤工作方案：一个管理者或许会奉命拟定一项变动预算制度，如一项正式考核新产品发展的方案，或一项改进销售人员素质的方案。当在评估这些方案绩效时，有时只能用主观判断，但有时也可用执行的时间、进度及其他因素作为客观判断的基准。
（2）确立标准的常用方法。确立标准常用的方法有三种：根据企业已有资料编制统计性标准；根据经验和判断建立估价性标准；根据科学程序方法建立工程标准。
①统计企业已有资料：在经验分析和大量统计资料基础上建立统计性标准。使用的数据资料既来自过去的记录，也来自其他同行的经验。此法简单可行，只要使用数据准确，就有一定的参考价值。目前，中国有许多企业采取这种方法。但这种方法有严重缺陷，就是过去的数据很难说明现在的情况，当企业的工作环境和技术水平发生很大的变化时，尤其如此。
②根据经验评估和判断：在缺乏充分的数据资料的情况下，特别是有些工作标准本身很难量化，管理人员可以根据过去的经验和判断来建立评估性标准。如新体制、新技术的引进及管理人员工作量的增减等。由于工作标准是否合理主要取决于管理人员的经验，因此，标准很难做到精确。
③科学分析所做工作：在对具体工作所做的客观定量分析的基础上建立工程标准、测量设备的产出和每个工作人员的工作量。采用这种方法制定标准与上述的统计标准和估计性标准的主要区别就在于，工程标准是客观的，不是凭经验和估计推断，而是通过具体的定量计算和分析得来的。
工程标准有两类：一类是根据机器设备的加工和生产能力得来的，它取决于机器和设备的原来设计及技术水平，在实际中往往就是按照这种设计能力确定操作人员的工作量标准。另一类是以时间长度来衡量，因此也称为时间标准。用时间标准来衡量人员的工作量是在各类企业中比较普遍应用的。当一个人所做的工作有了比较明确的时间标准，那么这个人的工作量就容易确定，控制也就可以进行了。
（3）确立标准时应该注意的问题。理想有效的标准必须具备许多条件，所以在确定标准时应尽可能考虑以下8点。
①企业里的每一单位和每一项工作都要订立标准，以免相互推卸责任。
②每一单位订立的工作标准都要经过管理人员的协调，都是为了完成共同的企业经营目标，有相辅相成的作用。
③各单位的工作标准应该客观、公正。
④订立的标准合理可行。如果工作标准定得太高，会引发起下属的不满和对抗，太低又会失去挑战性。通常，订立的标准，其成功的可能性应在50%～80%。
⑤工作标准要保持精简和实用，考虑成本控制。
⑥各单位标准，事先必经其负责人同意和公布。
⑦工作标准应该具有稳定性，短时间内不会变动。
⑧工作标准应提供渐进的引导，作为工作进度的指标。(www.xing528.com)
2.衡量工作成效
确立工作标准之后，控制工作的第二步就是将实践与标准进行比较，衡量其成效。衡量成效的重点是：工作生产量与预期的成果；资本支出所需的金额及相对有效应用；成本、管理人员与直接人工费用支出分配的合理性。
衡量成效应针对考核对象采取不同要求。对中高层管理者应以组织目标为衡量的标准，侧重衡量有关计划的成绩或总体绩效。可应用利润中心和成本中心来衡量其全权负责某一单位或部门的营运成果。对操作层要衡量单位直接人工的生产量。这方面大致有明细和正确的测量方法，成绩容易计算。对那些高度重复的工作需要判断的就更少，依照相当稳定的生产率运转可以一目了然地测定。相反，富有创新的，不常见的或组合不相同的工作则较难度量，控制也就比较难着手。
企业里有许多不能直接以数据来计量的活动，例如行政人员的发展，员工士气，人事单位、财会部门或公关等管理机构的工作效率和沟通协作能力等，至今还未有一个好的衡量方法，可用被服务者的感觉（满意程度）来衡量。然而，这种无形的标准很难掌握。
3.分析差异
将实际与标准比较，发现差异，及时判断并解决偏差。企业各项活动应是有秩序的，并不是每一事项都要监督和控制，热衷于样样管和大事小事一把抓的领导，至少不是一个高效的领导。在正常情况下，工作计划与实际进度应相差不多，管理人员通常只需将下属的工作报告收集后，与既定的标准做一概括性的比较，若没有特别事故，便可以“听之任之”。唯有在分析有差异，出现影响严重时，管理人员才对有关资料做深入研究分析，找出问题所在和原因。这种处理问题的方法就是泰勒在管理上提倡的“例外原则”。
在进行差异分析时，要注意以下4点。
（1）做差异分析时，管理人员必须保持冷静客观，以免影响分析的准确性。
（2）当表现与标准差距较大时，必须找原因并追究责任，直至有完满的答案为止。
（3）管理人员应采用例外原则去执行差异分析。否则，会徒劳无功，浪费时间。
（4）在差异分析中，不能忽视研究及考虑外在环境对工作的影响。如原料的供应来源发生困难会影响生产进度，通货膨胀使工作成本增大等。
4.纠正偏差
差异的出现，一般情况下是因为在执行时出了错误，也可能是工作计划或组织中有问题，在实际执行中才显露出来。偏差一旦出现，管理人员就要迅速采取行动，全力修正，不合理的延迟、推托及折中等都是为了有效控制所不允许的。
纠正偏差或补救行动最好由作业主管执行，因为很可能需要调整计划，如有时用新方法和新的检查手段来确保产品质量，有时可能需要组织上的调整，另一些情况更可能需要改变推动途径。
在设计和推行纠偏活动时，要注意以下4点。
（1）如果发现差异，应该及时找出原因并进行纠正。
（2）活动的成功与效率，有赖于得到有关负责人的赞同、协助及授权，还要得到有关员工的接纳和支持，这样执行时阻力才会减至最小。
（3）有赏罚制度作为辅助执行工具。
在修正活动进行后，管理人员必须不断地做事后报告，测量它改正错误的效率，否则只会事倍功半。
（4）纠正偏差，作为控制程序最后一步，不单纯是一个事后的纠偏问题，真正的控制在于发掘问题存在的根源，从而消除偏差，做到主动和超前的控制。
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