上海分社成立以后，虽然得到了快速发展，但是在运行过程中，与总社各出版中心产生了选题撞车的冲突和矛盾。而且，北京和上海的业务政策（折扣、奖励政策等）也有不一致的地方。随着业务的扩大，在社长、总编辑耳边不和谐音符出现的频率越来越高。为解决这些矛盾冲突，社务会同意试行上海分社的外语业务与总社外语出版中心打通，高职业务紧随其后。但是，外语、高职出版中心的局部打通并不是解决全部问题的根本办法，得走出一条路，彻底解决上海分社选题与总社各出版中心冲突的问题。
关于上海分社的选题范围，社里曾经想让上海分社专做社会学习用书，但是难度非常大。北京这么好的条件，发展社会学习出版业务都很困难，更不用说上海了。毕竟我们的强项是教材出版，我们长期形成的思维方式、工作方式都还是以各级各类教材为主要对象的。
在这样的背景下，社务会反反复复多次研究上海分社的发展问题。感觉北京各出版中心事业发展很快，市场广阔而人力不够，可上海分社人员基础很好却有劲使不出来，找不到合适的市场定位。2009年3月，根据分管上海分社的王军伟副总编临近退休前的提议，对上海分社的业务进行战略调整。刘志鹏社长下决心打通上海和北京总社的业务，经社务会决定，由我牵头完成业务调整工作。
根据社务会的要求，我初步理出了对上海分社实施业务战略性调整的思路。一是从未来讲，上海分社应该定位成为高教社业务不可分割的一部分，这样有利于进一步整合高教社出版中心在华东地区的教学资源，也有利于促进华东地区的教学资源建设进一步发展。这是一体化的概念，就如同今天的京津冀协同发展一样，也是要进行资源整合。二是从眼下上海分社与总社的关系而言，它的各个业务板块要和总社相关学科统筹考虑，有序发展。统筹考虑不等于把人员、产品都放到北京，而是要充分利用上海的资源和条件，发挥北京各出版中心和上海分社各自的优势，在上海做各出版中心的事。三是就上海分社内部管理而言，也应该是一体化。当时上海分社有编辑、发行两个系统，隶属不同的社领导分管，协调起来不顺当，需要改变这种状况。有了思路，我对调整上海分社业务充满信心，也有了一个期许，那就是，经过调整以后，把上海分社打造成高教社业务发展的“东方明珠”。
为了避免久拖不决影响全社工作，同时，为了调动上海分社同志们的积极性，迅速打开工作局面，3月18日，我先在北京主持召开了上海分社业务工作调整专题研讨会。社领导顾恩祥、王军伟、阎志坚、杨祥，社长助理尹洪，人力资源部夏之民，财务部王剑辉，印务公司王琦，运营管理部肖娜、熊威参加了会议。
经过讨论，会议形成了上海分社业务工作调整方案。这个方案首先明确了上海分社的定位是建设成为具有行政人事、财务、业务、教学服务和生产五个服务功能的公共平台，为全社各有关部门在上海的业务发展提供支撑。以这个定位为前提，上海分社的编辑部人员根据本人专业和当时所从事的业务工作，分别并入北京各出版中心；上海分社已有产品本着按属性划分的原则，分别归入有关出版中心。方案还对其他人事安排、产品发行、费用支出等问题提出了原则性意见。根据会上决定，连续作战，一气呵成，请有关社领导和部门负责人在接下来的一周内到上海召开现场办公会，并责成运营管理部、人力资源部、财务部、上海分社在3月24日之前拿出具体的工作流程、管理制度和实施办法。
接下来的周四，也就是3月26日，我带着队伍来到了上海。因为这是很大的一个调整，牵涉面很广，所以各个部门从北京到上海去的人较多。包括社领导阎志坚、王军伟，文科出版中心张冬梅，中职出版中心贾瑞武、禹天安、王瑞丽、冯淑英，人力资源部夏之民，财务部王剑辉，营销总监办公室徐刚，教学服务部马景焘，运营管理部肖娜。上海分社郭立伟、孔全会等全体人员都参加了会议。
会议由王军伟副总编辑主持。会上，我代表社务会正式宣布：从即日起，对上海分社业务进行战略调整。新机构名称是：高教社上海教材服务中心，内部习惯称上海分社。那一年，王军伟副总编辑满60岁了，他是全国政协委员，按照国家规定没到退休年龄，但是不再担任领导职务。所以，经社务会讨论，上海分社法人代表更换为郭立伟。会上，我对上海分社的发展状况给予了高度评价，并代表社务会对包括王军伟副总编在内的历任上海分社负责人，带领全体员工为分社发展做出的贡献表示感谢。
当时，社里正在按中央要求组织学习科学发展观。我在讲话中，除了宣布调整方案的具体内容以外，重点结合科学发展观谈了自己对上海分社业务战略调整工作的认识和体会：(www.xing528.com)
第一，这次调整，是上海分社自成立以来迎来的又一个重要机遇期，是上海分社长远发展的战略抉择，同时也是高教社转型期间资源整合的重要探索，标志着上海分社的发展进入一个崭新的阶段。其目的就是要发挥上海分社全体员工的积极性，发掘并激活上海分社的活力，促进上海分社的发展，实现科学发展观的第一要义。
第二，要坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展为目标，从大家的根本利益出发谋发展、促发展，使大家和高教社共同成长，让高教社发展的成果惠及高教社的上海人或者说上海的“高教人”。在调整期间，要最大限度地维护好人，保护好人，保证每人有位置，充分发挥全体员工的积极性。我认为这是上海分社业务调整取得成功的关键因素。
第三，针对上海分社的业务调整，怎么落实全面协调可持续发展？我认为就是要一切从实际出发，实事求是，因地制宜。在调整过程中，去办能办到的事，想到但办不到的事先不去办。要反复交流、讨论，尽可能将与调整有关的问题想得周全，做到既整合了资源又上下左右充满和谐。还要注意这次业务调整不是短期行为，一定要用长远眼光考虑问题，给上海分社打造一个更大的发展空间。
第四，在业务调整中统筹兼顾如何体现？首先，既然业务划归到总社相关出版中心，上海分社作为公共服务平台，就应该编、印、发是一个完整的生产链，而且有统一的、一体化的领导。不是简单地把印制、财务、行政、编辑、发行放在一起，而是要真正整合为一个有机整体。其次，还要考虑上海这种业务模式取得成功以后，在全国其他地区的可复制性，比如，武汉是否可以复制这种模式？
最后，我又指出，要做好上海分社业务的战略调整工作，要处理好几个关系：其一，局部利益和整体利益的关系。这次业务调整，上海分社产品划归各出版中心，“谁的孩子谁抱走”。但是，还要有大局意识，高教社是一盘棋，部门局部利益要服从高教社整体利益。其二，近期与长远的关系。要放眼未来，要有发展的意识。这次调整是对社务会强调资源整合的一种探索，高教社要集团化发展，没有上海根据地不行。上海有编辑，也有院校代表，要坐在一起，不要担心他们因薪酬不同短期内可能会引发矛盾，要真正实现思想意识上一体化。调整中涉及部门和人的利益要向前看，而不能只看到眼前的短期利益。其三，数量与质量的关系。业务调整后，在各出版中心的重视下，上海分社会有一个快速的发展，但一定要坚守质量是生命线，没有好的质量，是不可能实现可持续发展的。
会上，对于产品怎么归属，编辑流程怎么调整，财务怎么处理，人力资源怎么对接，发行怎么办，院校代表怎么管理，等等，都讨论得非常细，并要求相应部门专负其责，高质量做好相关工作。会后，我又把上述问题梳理形成了《关于总社对上海分社业务平台管理的暂行办法》，以便为大家工作提供明确的遵循依据。就这样，上海分社业务调整工作按部就班、有条不紊地开展起来了。
到2009年年底，因为刚刚调整完，我非常牵挂上海分社的现状和发展情况。当时我同高教社新任社长李朋义讲，上海分社刚调整完，有个磨合的过程，正好赶上年底工作总结，我应该去看一下。李朋义社长非常支持我的想法。我到上海以后了解到，总社相关部门，尤其是上海分社全体员工在法人代表郭立伟主任的带领下同心协力，确保了业务战略调整平稳到位。上海分社办公区也进行了整体装修，气象一新。而且，在同一平台上，实现了编辑、院校代表、发行人员“合署办公，各负其责”，与北京业务互通，工作井井有条，气氛和谐融洽。
实践证明，上海分社这个经验是可行的，有启发意义。它的借鉴价值在于一体化，不是分成几块，各行其是。今后，上海分社还会随着形势的发展进行新的调整和完善。不管具体怎么操作，我认为，高教社上海分社一体化这个大目标应该坚持下去。相信，经过众人打造，上海分社将来一定会成为高教社业务发展的“东方明珠”！
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
