旅游业资本运营：理论研究与案例分析

旅游企业并购动机的多样性，市场行为的复杂性和不确定性，以及资本经营本身的复杂性，要求旅游企业必须把握和选择恰当的资本经营战略。

（一）坚持以旅游为主业

旅游企业在资本运营过程中，将面临着横向扩张、纵向一体化还是多元化经营的战略选择。但无论哪一种选择，旅游企业都必须坚持以旅游为主业，以旅游业为依托，否则将面临着至少三方面的损失。一方面，旅游业在我国正处于快速发展时期，政府为旅游业制定了许多扶持政策，提供了很好的发展机遇，如果此时放弃旅游主业，将要支付较高的机会成本。第二，旅游企业多年来经营的主业已经有了相当多的技术设施、人才等方面的积累，放弃原有主业将会造成人才、设施的大量浪费。第三，旅游企业放弃主业，或者过分强调多元化的经营策略，将给企业带来新的风险，如技术风险、内部管理风险等。中国旅游业近几年来的实践以及国外几十年来的实践也证明了这一点。广州东方宾馆在1992年股份制改造后，过分强调多元化经营，使得其原有旅游主业萎缩，企业的整体效益下降。直至1997年经营者才意识到这一点，开始对业务进行重整，确立了新的主营业务增量模式的结构性调整与扩展计划。

（二）借助金融中介机构的大力支持

与其他业务相比，旅游企业的并购行为是资本市场上一项复杂的交易活动，其对象选择、信用风险评价、运作方式的采用等都具有高度技术性和特殊性，因此只有专业的金融机构，如投资银行、证券公司、信托投资公司才能胜任。再加上目前旅游企业集团总部的功能体系尚不健全，很难提供并购行为所需的大量的资金支持，因此旅游企业的资本运营活动只有借助于金融中介机构，以及相关的企业咨询机构等中介单位。这也是国外旅游企业及非旅游企业的通常做法。需要指出的是，在目前中国这些中介机构发育得还很不成熟，尤其是较多关注“旅游板块”的各种类型的中介机构更是为数不多，需要旅游行业主管部门制定行业国有经济改组的战略规划，并建立产业投资基金，培育和健全为企业产权转让等提供服务的行业中介机构。(www.xing528.com)

（三）资本运营与企业结构动态协调

旅游企业集团通过资本运营将使规模迅速膨胀，因而要求企业的结构要动态地协调，不断地优化，以便与企业规模相适应。这里的企业结构应该包括两方面：法人治理结构和组织结构。一方面，并购后的企业由于资本结构的改变，其原有的由股东大会、董事会、监事会和高级经理层构成的法人治理结构也必将进行调整，在四者之间形成新的制衡关系，此时尤其要注意防止被并购企业中的内部人控制的问题。^[35]另一方面，企业规模的扩大要求企业的组织结构必须进行调整或者重新设计，形成一个有机整体，否则市场抗风险能力将会很差。20世纪90年代美国一些失败的企业兼并案例，其共同特点是收购者过分看重合并本身，只注重了扩大规模，而对企业合并后的系统，包括信息、控制、管理、集团与被兼并企业之间的文化融合等方面关注明显不足。就企业集团的竞争实力而言，单一的规模指标是远远不够的，适当的资本规模与合理的结构所形成的合力方能铸就一个强大的企业集团。

（四）以产品经营为根基

产品经营是企业实现资本经营的价值载体和实现手段，而建立在高度发达产品经营之上的资本运营能保证企业资金的使用效率、合理流动和循环增值。因此，扎实、成功的产品经营是基础。产品经营和资本运营应该是相互补充、相互促进的有机整体。旅游企业在开展资本运营的同时，绝对不能放松日常的员工培训、质量管理、营销管理等产品经营工作。国外旅游企业的实践已证明了这一点。希尔顿集团自被巴伦·希尔顿接管以来，资本经营较为成功，其股票市值几次大涨，为企业的资本扩张提供了良好机遇。需要指出的是，股票市值大涨皆是因为投资者看好其在赌城拉斯维加斯的良好经营业绩和丰厚利润回报。而当巴伦试图把这部分资产分离时，股票市值则迅速回落，投资者纷纷撤资。