实现行动集中、权责利统一和工作成果的关键

美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其著作《管理实践》中最先提出了目标管理的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作，所以企业的使命和任务必须转化为目标。不仅如此，德鲁克还认为，企业的规模越大，人员越多，如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有完成每一个分目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。可见，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的潜能，把事情做好。

（一）德鲁克目标管理的主要内容

1.要有目标，自我控制管理

一个组织总目标的确定是目标管理的起点。此后，将总目标再分解成各部门、各单位和每个人的具体目标。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分必要条件。通过个人目标进行自我控制，个人目标与各分项目标彼此制约，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。目标管理的核心就在于将各项目标予以整合，以目标来统合各部门、各单位和个人的不同工作活动及其贡献，从而实现组织的总目标。

2.目标管理必须制订出完成目标的周详严密的计划

健全的计划既包括目标的制定，还包括实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择，使各项工作有所依据，循序渐进。计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。它规定每个目标完成的期限，否则，目标管理就难以实现。

3.目标管理与组织建设相互为用

目标是组织行动的纲领，是由组织制定、核准并监督执行的。目标从制定到实施都是组织行为的重要表现。它既反映了组织的职能，又反映了组织和职位的责任与权利。目标管理实质上就是组织管理的一种形式、一个方面。目标管理使权力下放，使权责利统一成为可能。目标管理与组织建设只有相互为用，才能互相为功。

4.培养人们参与管理的意识

认识到自己是既定目标下的成员，诱导人们为实现目标积极行动，努力实现自己制定的个人目标，从而实现部门单位目标，进而实现组织的整体目标。

5.必须有有效的考核办法相配合

考核、评估、验收目标执行情况，是目标管理的关键环节。缺乏考评，目标管理就缺乏反馈过程，目标管理的目的即实现目标的愿望就难以达成。

（二）德鲁克目标管理的优点

目标管理诱导、启发职工自觉地工作，其最大特征是通过激发员工的生产潜能、提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有以下几个方面。

1.权利责任明确

目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，在目标体系之中把企业各部门、各类人员严密地组织起来，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作业绩。

2.强调员工参与

目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深员工对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。目标管理强调了企业全体员工参与目标管理实施的全过程，尊重员工的个人意志和愿望，充分发挥员工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，因此调动了员工的主动性、积极性和创造性。

3.注重结果和成果激励

目标管理所追求的目标，就是企业和每个员工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果管理。离开工作成果，就不能称其为目标管理。

目标管理法结合了任务管理法和人本管理法的优点，即当组织确定总目标后，各部门则依据总目标规定各自的部门目标，之后部门目标又被分解落实到个人，至于个人如何工作以达到目标，则放手让每一位员工自己做主。这样，既能保证员工完成组织的任务，又能充分发挥其主动性、积极性。

（三）后现代主义与德鲁克的“信仰管理”

后现代主义是20世纪50年代末20世纪60年代初起源于西方发达资本主义国家的一种世界性的文化思潮，该思想一经兴起就在各学科领域得到广泛的研究。进入20世纪90年代后，后现代主义以极其丰富、复杂的思想和理论内涵深刻地影响着人们的思维与生存观念。后现代主义的主要特征表现为非理性、反对中心和权威、反对传统、倡导多元和差异、推崇创造性和人性关爱。其核心是倡导对人性的精神解放，充分释放人的创造性和活力。后现代主义认为创造性是人的本质，它鼓励人们勇于挑战自我，突破自我，尝试和开拓新的领域。

德鲁克目标管理的核心内容——自我控制、参与式管理和成就激励都与后现代主义思想有着密不可分的关系。关于自我控制，目标管理将人的主动性和创造性用于提高组织效率与实现个人价值，并把客观的需要转化为个人的目标，通过自我控制取得成就。而后现代主义反对中心和权威，倡导“主体一客体”平等和自组织性（所谓自组织性，即无需外部指令，基于责任心主动地设置任务和目标）。关于参与式管理，后现代主义倡导多样化，强调去中心化、反正统性等，认同“平等”“差异”和“多元”概念，推崇“对话”，主张倾听一切人的声音。管理者与员工之间的边界变得模糊，一些自治的、有责任感的、富有创新精神的突出个体在组织内部主宰着管理世界，他们通过自我管理来追求个人的成长和组织目标的实现。人与人之间是伙伴而不是对立的关系，组织将员工融合于其中，建立起一种“员工因主人翁责任感主动参与组织管理”的新秩序，这也是参与式管理的本质所在。关于成就激励，目标管理的人性假设是“文化人”，在后现代视角下，人工作的动因是“非理性”的，即以获得成就感而非利润最大化为目标，而创造性又是成就激励的基础，推崇创造性的活动、创造性的人生和欣赏从事创造的人。

“现代管理”是依靠外部力量来管理和控制人，而“后现代管理”则是服从人的内在能动力量的管理。为了对目标管理进行后现代改进，德鲁克又提出了“信仰管理”，这正是在对传统管理文化进行批判和超越基础上的管理方式的重大变革和选择，信仰管理超越了“利润最大化原则”，符合知识工作和知识工作者的特点，视成就为激励的动力，视责任为行动的基础，视效率为工作的目标，视学习为持续的保障。因此，信仰管理是对“文化人”管理的新范式。^[14]

案例分析　　　　　　　　德鲁克目标管理分析

国内一家制药公司决定在整个公司实施目标管理。事实上公司之前在为销售部门制定奖金制度时已经使用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际收入就由基本工资和一定比例的个人销售浮动奖金两部分组成。实行该项制度之后，销售额得到了大幅度提升，但是生产部门却叫苦不迭，由于人手、设备、技术等方面的原因，生产部门很难及时完成交货计划。销售部就经常抱怨生产部不能按时交货。制药公司总经理和高级管理层决定为所有部门（包括经理及关键员工）都设置相应的目标。为此，制药公司还在企业内部推行业绩评估制度。其中，生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。公司HR 在专家的指导下很快就设计出了一套业绩评估制度，并对公司现有的薪酬结构和奖金制度进行了修订。该业绩评估制度与公司年度目标的实现程度密切相连。各个部门还在专家的指导下进行了组织目标设定的讨论以及绩效回顾流程等。公司总经理满心欢喜地期待着各项业务能够得到很快的发展。

然而结果却出人意料，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。企业的客户满意度下降，利润也在下滑。

分析：

这个案例中的问题出在哪里呢？为什么实施了目标管理却没有提高业绩反而导致了企业内耗加剧和利润下降呢？经过仔细分析总结出以下几个基本问题。

（1）该企业设定的目标不全面、不系统。每个部门只专注于对自己重要的几个目标。

（2）通过案例描述，我们发现这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，年初目标一旦定下来就不能再改变。所以即使发觉有些目标有问题，公司也不会进行及时的修改。

（3）各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。

（4）较重要的一点可能是目标不符合公司的战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略较重要的几个关键面没有得到特别体现，比如利润、客户满意度等。

（资料来源：根据相关资料整理。）

思考与练习

1.简述旅游接待业服务意识的表现形式主要体现在哪几个方面。(www.xing528.com)

2.我国旅游接待业应如何落实全新的企业绿色管理理念？

3.简述旅游接待业服务质量的五个维度。

4.试论旅游接待业该如何注重对人的科学管理。

5.要提高旅游接待业的管理效益应着重从哪几个方面进行？

6.简述德鲁克目标管理的主要内容。

案例讨论

万豪坚持以人为本的经营管理理念

酒店是为人服务的，提供住宿，提供餐饮，是人对人提供生活所需的服务终端。故而，人本管理也是酒店管理的核心之一。何为人本管理，顾名思义就是以人为本的管理。俗话说“顾客就是上帝”，所以传统的管理加以激励的管理方式就是人本管理的核心。员工是最终向顾客提供服务的对象。因为员工的态度和形象是顾客对酒店的第一印象，所以员工也是人本管理的对象之一。

万豪国际集团最基本的理念是“人服务于人”，即公平对待每一位员工，同时重视员工的感受，让他们体会到“家”的感觉。万豪近50%的管理人员是从公司内部提拔的。公司的职位空缺会优先考虑内部员工，只有内部没有合适的人选时，才从社会上招聘。且对外招聘时，万豪提供的薪资水平一般高出行业平均水平的50%—75％，这一决定不但是在考虑了市场的可接受度，而且也是在考虑了员工能否接受后做出的。酒店是典型的服务业，万豪认为只有公司对员工好，员工才会对顾客好。万豪有五个系统保证其旗下的酒店真正实施“人服务于人”的理念。

第一，员工如果有意见，可以直接寄信给万豪在美国总部的总裁办公室，万豪下属的酒店都有一个写给总裁的信件的信箱。

第二，员工也可以通过热线电话给总裁办公室打电话，在万豪位于美国华盛顿的总裁办公室里，有各种语言的接线员，他们会记下来自世界各地万豪员工所反映的问题，然后总裁办公室会及时处理这些电话。

第三，每年万豪都会聘请一家第三方公司为其下属的酒店做匿名的员工满意度调查，集团通过这种方式真正了解下属酒店员工对公司、对领导或者管理是否满意。

第四，万豪还有一个称为Peer Review的系统，这个系统类似于美国的“陪审团”制度，即当员工遇到一些问题的时候，除找上级领导或者酒店总经理外，还可以通过这个系统寻求公平、公开、公正的对待。员工可以拒绝由其上级对其面临的问题进行决策，其可以申请由具备一定资格的员工所组成的委员会来决定，且委员会的决策将是最终决策。

第五，每年万豪亚太地区的总部还会对旗下所有酒店的人力资源系统进行审查。此审查不仅包括检查酒店的大堂、公司文件以及各种系统的运作，而且还包括与经理和普通员工之间的面谈，聆听他们对酒店有哪些意见和看法。面谈是匿名的，万豪希望听到员工在酒店工作的真正感受，以及是否真的受到尊重和公平对待，是否得到了应有的关怀和发展的机会，培训的机会是否足够，领导是否能让他们发挥自己的能力，等等。

万豪的培训也很有特色，公司规定每天每位员工都有15分钟的培训。万豪分别给旗下各酒店品牌总结出了20个基本习惯。要求员工每天都温习一个习惯。万豪认为，人如果是按照习惯来提供服务，将会更自然、更顺畅。公司规定经理每年必须有40个小时的培训时间，并且专门为之设计了核心管理课程，这些课程是由酒店服务业所需的9个主要技能发展而来的，而万豪普通员工每年要有20—30个小时的培训。

万豪更加相信奖励的作用。公司设有两个主要奖项：一个是最卓越员工奖，这个奖颁发给那些对工作或者社会做出了杰出贡献的人，获得这个奖的员工可以到美国华盛顿去参加万豪的年度大会，并接受总裁亲自颁奖；另一个是艾丽丝万豪社区服务奖（Alice S.Marriott Award for Community Service），这个奖是颁给那些对当地社会做出了杰出贡献的集体。这两个奖，在万豪是至高无上的荣誉。

以人为本的人性化管理能使员工在工作时更加积极主动，将最好的一面展现给顾客，整体提升酒店的形象。合理运用人本管理达到酒店效益目标是管理者最成功的表现。

（资料来源：根据https://www.docin.com/p-2098449815.html 整理。）

思考：

万豪国际集团以人为本的管理理念如何促进员工的发展？

【注释】

[1]孙敬全，孙柳燕.创新意识［M］.上海：上海科学技术出版社，2010.

[2]摘自2015年5月26日习近平在浙江杭州高新区视察时的讲话。

[3]摘自2015年5月27日习近平在浙江召开华东7省市党委主要负责同志座谈会的讲话。

[4]路雪.超值服务：饭店发展的新亮点［J］.饭店现代化，2014（5）.

[5]叶万春.服务营销学［M］.北京：高等教育出版社，2001.

[6]何德贵，范冬萍.实现企业绿色管理价值观的软系统方法论［J］.系统科学学报，2017（4）.

[7]胡美琴，李元旭.西方企业绿色管理研究述评及启示［J］.管理评论，2007（12）.转引自：钟榴，郑建国.绿色管理研究进展与展望［J］.科技管理研究，2014（5）.

[8]摘自：习近平总书记在山西考察工作时的讲话，人民日报，2017年6月24日。

[9]摘自：习近平总书记在十八届中共中央政治局第四十一次集体学习时的讲话，2017年5月26日。

[10]马仁杰，王荣科，左雪梅.管理学原理［M］.北京：人民邮电出版社，2013.

[11]王晓庆，铁丽涛.人本管理在科学管理中的应用［J］.科协论坛（下半月），2007（10）.

[12]张文显.当代西方法哲学［M］.长春：吉林大学出版社，1987.

[13]张同钦.秘书学概论［M］.北京：中国人民大学出版社，2011.

[14]邱国栋，王涛.重新审视德鲁克的目标管理——一个后现代视角［J］.学术月刊，2013（10）.