以两大国家电台为首，加快了可经营性资源的剥离步伐，按照“企事分开”的原则，创建并巩固产业运营平台的地位。2009年，中央电台对央广传媒发展总公司进行大幅增资，并将全台所属可经营性资源一一授权其经营开发，从政策和资金扶持两个方面强化了央广传媒发展总公司的产业平台地位。2010年中央电台再次对央广传媒发展总公司进行重组改制，完成对拟纳入股份公司节目制作业务涉及的设备、资产的清查工作，为未来对接资本市场扫清体制障碍，到2012年央广传媒发展总公司旗下已有15家子公司。2011年1月18日，国广环球传媒控股有限公司挂牌成立，成为国际电台开展媒体和文化产业运营和发展的统一平台。该公司以国际电台可经营性资源为基础，从事媒介资源整合和媒介服务业务的投资开发和经营管理。
省级电台也都迈出机制改革的步伐，整合资源，发展产业。河南电台在做大做实广告创收的同时，针对现有产业资源“小、弱、散”的局面，进行了大刀阔斧的资源整合，于2008年12月31日成立了河南广播传媒有限公司，吸纳全台可经营性资源，发展多元产业，搭建起了河南电台多元化的产业经营发展平台。2009年4月，贵州电台将除新闻节目以外的其他节目、栏目、多媒体数字广播、金州广播网、金州快报、广告部、LED电子显示屏等可经营性资源、资产进行整合，组建由电台控股的“黔西南金腾广播传媒有限公司”，该公司是“台属、台控、台管”的股份制文化企业，其中由电台控股60%。公司利用自身优势，外引内联，开拓了除传统调频广播以外的五个可经营性传播平台，经过八个多月的市场运作，公司各项业务顺利开展，当年实现收入超过100万元。[24]在市场竞争中，增资往往是公司拓展新业务、规划新布局的基础。在最早创建产业运营平台的北京电台，2014年对北京广播公司进行再次增资，使其注册资本从2002年的2.847亿元增加到5.347亿元，壮大了其作为市场主体的实力，为公司产业发展提供了坚实的支持和保证。在江苏、浙江、湖南等地，由于广播电视的一体集团化运作，广播产业被纳入集团产业板块统一运营，如浙江交通之声的交旅传媒公司、杭州西湖之声旗下的传媒公司和旅游公司都隶属于集团统一管理。在广东，2015年，广东电台对产业进行清理，旗下原有的20来家台属企业整体平移到集团，由集团授权给频率进行管理运营。
表5.3：央广传媒发展总公司旗下公司名录(www.xing528.com)
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