在系列台出现以前，电台实行的是“大一统”式的广告经营模式，即由专门的广告部统筹经营全台的广告资源。随着形势发展，一个个系列台成立，如何发挥这些节目内容相对独立的部门的能动性，促进创收水平提升，成为摆在电台面前的难题。“统一经营”和“分频经营”的意见之争在多家电台内部出现。在较早创建多个系列台的上海电台和天津电台，实行了内部的分散经营。如上海电台设立新闻、文艺、经济三个编辑室，在各台内部实行经济承包责任制，天津电台创设新闻台、经济台、文艺台三个系列台后实行三台广告部同时承担创收的方法。1992年起，北京电台在借鉴兄弟电台经验和教训的基础上，经过周密考虑，进行经营体制改革：改变由广告部统一经营的体制，赋予刚刚成立的系列台以独立运营权，实行“统一管理、分别经营”的政策。1995年，广东电台确立了“统一管理、分级经营”的模式，把经营任务分解到各个系列台，形成二级广告经营结构，除总台层面的经营部门以外，各个系列台也建立了自己的广告经营队伍。有的电台虽然尚未实现完全的专业化改革，但也效仿先进经验，在内部推行目标责任制。1994年，山东电台出台《目标责任制实施方案》，要求各部室分别签订宣传和创收目标责任书，把创收工作落到实处，各部门可以自己联系广告，也可以承接广告部介绍的广告，完成上交任务后的剩余收入归部门所有。
这种以频率基层单位为经营主体的机制极大地解放了个体生产力，给广播经营带来极大活力，广告收入急速攀升。改革推行后的第二年，北京电台全年广告创收同比翻番，此后保持快速增长，到1997年全台广告创收达到1.1亿元，成为全国第一个广告收入过亿的电台。同样的情况出现在广东，1995年广东电台的广告创收比1994年翻了一番多，达到3760万元，1996年再翻一番，达到6360万元，1998年突破亿元界点，达到1.022亿元，[12]成为第二家广告创收过亿的电台。(www.xing528.com)
分频经营的重要意义还在于使节目与广告之间的联系得到强化。在此之前，由于实行广告部“统一”经营，“做节目的不去考虑广告经营，负责广告经营的也不能干涉节目制作”[13]。广告经营与节目制播两张皮，现实当中产生矛盾，负责广告的人提议为了广告经营设置某个节目，节目可以不理会，广告经营状况如何与负责节目的人也没有什么直接、必然的联系，由此带来广告经营缺乏内在动力。系列台建立后，拥有相对独立的节目管理权和经营自主权，由于各自都担负着实现社会效益和经济效益的双重任务，因此他们力求节目内容更加贴近生活，经营方面转变了“等、靠、要”观念，主动出击，比如在节目中穿插硬、软广告以及点歌等经营性节目，受到企事业单位的青睐。[14]
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