国际学校是否能建设一支师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的高素质、专业化的国际型教师队伍，与学校董事会和管理层的重视程度有着直接关系。不少国际学校从董事会出资举办学校那天起，就形成了董事长个人或出资方管理学校的权威地位。在实际操作中，有些国际学校甚至演变成在经费支出方面“董事长一人说了算”。如果学校在教学楼、食堂、宿舍、多媒体教室、艺术中心、体育馆等硬件方面投入了大量的资金，却忽视了软件投入方面的必要经费支出，如教师工资、福利待遇、教师权益、保障及管理、在职培训、学校制度等，这将对国际学校的教师队伍建设造成极大的负面影响。以工资福利为例，如果学校举办方不能保证专职教师的工资待遇与所在地公办学校教师的工资待遇相当或略高，没有落实专职教师的医疗、养老、住房、失业等社会保障政策，没有吸引和培养优秀骨干教师长期从教、终身落户的待遇条件，没有形成使专职教师队伍相对稳定的动力机制，国际学校的专职教师队伍建设就不可能过关，教育教学质量和各项工作水平就不可能提高，这是国际学校的专职教师队伍建设的关键问题所在。
此外，校长及学校管理层的文化修养、理念举措、对教师的关心和尊重等因素与教师群体对国际学校的归属感成正比。与公立学校不同，国际学校的内部管理体制实行的是董事会领导下的校长负责制。因此，国际学校举办方与校长的良好关系是其长远稳定发展的前提。要办好国际学校，必须健全法人治理结构，保障校长的管理决策权，并落实校长相应的人事管理权和经济支配权等一系列问题。其中，校长任期内最重要的工作绩效和考核指标就是打造一支师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的高素质、专业化的国际型教师队伍。国际学校只有真正拥有教得好、留得住的国际型教师队伍，才能真正落实中西融合的国际化教育。(www.xing528.com)
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