我校8名行政干部中有6人任职年限比学校的校龄还短，属于管理层的新人，为了使他们出色地完成本职工作，我校以在学习中提高、在实践中成长、在反思中完善为宗旨，要求每位管理者增强三个意识，即学习意识、问题意识和引领意识。
1.增强学习意识
经研讨干部们达成共识，要将本专业的相关杂志作为详读书籍，同时涉猎经典、休闲等其他类书籍。学校每周的行政会有学习三部曲：经典书籍学习，轮流解读；精彩文章学习，人人参与讨论；管理书目学习，结合学校案例故事进行分析。学习使干部从各个角度拓宽了管理视角、生活视角，逐渐提高了管理水平。
2.增强问题意识
发现问题不可怕，可怕的是不能得到及时有效的处理和解决。我校执行每月工作汇报制度，汇报中针对工作中遇到的困难进行讨论，加强对问题本质的追问和思考，加强对问题解决方案的梳理和优化，促使干部具备接纳问题的胸怀，有发现问题、提出问题、解决问题的能力。
3.增强引领意识
我校借助项目研究的契机，利用行动研究的方法，增强干部进行自我专业成长以及分管工作的规划、计划和策划能力，通过活动案例的展示和反思将先进的理念行为化，将优秀的行为标准化，从而形成对广大教师的专业的引领，进而形成干部管理水平螺旋上升的态势。
以下案例《君子务本静水流深》是学校李福荣副校长关于作为学校管理干部的体悟和感受，从其文字表达中可以看到，学校在干部队伍建设中强调的增强学习意识、增强问题意识和增强引领意识，已经在干部的理念与行动中得以渗透。例如，文中提到的“与经典为友”强调了学习意识的重要性；“保持灵敏的职业嗅觉”强调了问题意识的重要性；“做不可替代的‘技术权威’”，强调了引领意识的重要性。
君子务本静水流深
李福荣
有幸赴华东师大参加“通州区小学中层干部专业素养培训班”的学习，十一天时间短暂且难忘，无论是十位教授的专题讲座，还是三所学校的走访考察，都令我回味无穷、受益匪浅。
2012年9月我来到芙蓉小学，走上教学管理岗位。二十余年的语文教学和班主任工作让我留恋，新建的学校、全新的工作岗位更是充满挑战。一年多的实践可谓酸、甜、苦、辣、咸五味俱全，在按部就班开展工作的同时如何打造适合学校特色、师生特点的校本教学管理模式？如何在促进教师专业成长的同时增加自己的管理功力？带着对一系列问题的思考，我走进了华东师范大学，开始了“通州区小学中层干部专业素养培训班”的学习。培训是最好的福利，培训让我清醒地意识到教师上课要通晓《课标》、研读教材，做管理要阅读学校、关注师生，将教学管理做出校本特色。
一、君子务本
“君子务本，本立而道生”，这《论语》中精辟的道理如果用于教学管理，这“本”无疑是管理者对自己所在学校的认知，对自己岗位的理解，认知清楚了，理解正确了，管理的章法自然也就清晰了。上海市浦东新区进才实验小学是我们培训班走访的最后一所小学，这所学校以及这所学校的赵国弟校长给我留下了挥之不去的印象。赵国弟1982年工作、1992年当校长，研究生学历、中学高级教师、浦东新区品德与社会学科带头人、上海市二期课改《品德与社会》《世博礼仪》教材编写者之一，上海市拓展课程《小学金融与理财》教材主编，小学一级一等校长。他已工作过9所学校，已经担任过6所学校（艾镇小学、大桥小学、育童小学、云南楚雄开发区实验小学、洋泾实验小学、进才实验小学）的校长。
分析中外教育趋势，结合学校的师生构成、地域特点，赵校长：把育童小学办成了一所具有适合学生发展的教育理念、教育条件良好、学生得以在自信、成功中不断发展、教师得以不断提升、教育质量稳步提高，深受当地人民群众欢迎的学校。把洋泾实验小学办成了一所校园环境优美，教育设施现代、办学理念先进、师资力量厚实、管理科学高效，教育质量一流，德育、艺术、科技教育等特色显著，校本课程体系优良，师生和谐、健康发展，在浦东新区领先，在上海市乃至全国有较高知名度的素质教育实验小学。把进才实验小学办成了一所让孩子爱心感恩最多、实践体验最多、学习快乐最多、习惯养成良好，在浦东、上海乃至全国具有较高知名度的、有特色的、让孩子快乐健康成长的、高质量的素质教育实验小学。赵国弟校长所带的三所学校的不同发展愿景均得以实现，究其原因还是那句话“君子务本，本立而道生”。
我想，作为一所新落成学校的新手管理者，我的务本应体现在两点：
1.把自己定位为“服务者”
我认为教育是一种服务，这不仅仅是一句口号，更是一种理念；是一种态度，也是一种人文关怀。有人提出质疑：教育这种服务客户是谁？提供什么样的服务？其实只要用心一想答案就很清楚：教育的客户就是学生和家长，教育所提供的服务产品就是家长满意、学生成长。认同了真正的教育是一种服务这个前提，再来看作为中层管理者的教导主任的服务就清晰多了。
首先是为教师服务。在“团队创造价值”越来越明显的今天，管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代管理认可管理者的标准不再是个人怎样，而是其领导的团队怎样。要实现这样一个目标，管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的中层管理者，应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导”。为教师专业成长服务，要秉持“服务大于管理，氛围优于制度”的理念，通过课题研究、学术沙龙等满足教师的发展需要。明明白白告诉老师们：请不走在我的前面，因为我不想跟随你；请不要走在我的后面，因为我不想领导你；请走在我的身边，我想与你们走在一起。用真情感动下属，用改变影响下属，用状态燃烧下属，用实力征服下属，用行动带动下属，用坚持赢得下属。
其次是为校长服务。对上负责，这是中层干部的职责所在。其一，分担风雨，让领导有时间想大事。学校里教务、教学管理上的事情很多，分课、分班、组织教研活动、教师培训、组织考试等，都需要教导主任操办，这些事情尽量做得周到、细致，就是为领导节省了时间。其二，主动献策，当好校长的参谋。有人错误地认为“校长是扛大旗的，自己是敲边鼓的”，于是工作中“袖手旁观，隔岸观火”，当事后诸葛亮，放“马后炮”。这样的中层干部无疑是不称职的。由于校长需要考虑的事情很多，有时在某些问题上不一定有中层看得透彻，想得深刻。这时就需要中层干部开诚布公地发表自己的建议、意见，供校长采纳，做到率真而不虚伪，冷静而不冷漠。
另外为学生服务。学校一切工作的出发点和归宿都应该定位在为学生的成长服务这个理念上。因此，教导主任在履行自己的岗位职责时，做每一件事都要考虑这样做是不是有利于学生的成长。有人提出这样一个观点：别让孩子错过当下的幸福！我们的课程设置、活动安排，对教师教学方式的引领等等都应该遵循服务学生尽可能多地享受成长幸福这个原则。
2.保持灵敏的职业嗅觉(www.xing528.com)
在教导主任这个岗位上待的时间长了，很容易按惯例行事，以为一切按部就班，各项工作四平八稳，就算是称职了。假如教导主任只满足于完成那些“规定动作”，久而久之就会变得有些木然，最终会蜕变成一个只求规范、不讲变通的教务员。我发现有不少的文学作品，总是将教导主任这个角色作为一所学校旧教育制度的“捍卫者”。个中原因，可能与教导主任这个角色所承载的“维护教学秩序”使命有关。
我总觉得，一个优秀的教导主任，不仅应该是教学管理流水线上的监工，还应该是推动流水线技术改良、革新、革命的始作俑者。教导主任与校长不同的是，与教师、与课堂、与教学的距离更近，对教学微观领域的洞察更准、更细。学校组织的集体备课是不是真的有效？教学业务学习怎样才能真正为教师专业成长服务？课堂教学常规是不是真的成为教师的自觉行动？教导主任对这些方面的情况会十分清楚。面对学校已推出的教学管理举措，教导主任不能仅仅做个学校教学管理决策的盲目执行者、监督员，而应该及时捕捉这些决策的运行状态、效果。教导主任应该时常保持灵敏的职业嗅觉，根据教学管理所面临的变化，对职权范围内所进行的教学管理行为做出准确的调适。
我想保持灵敏的职业嗅觉，必须在准确把握宏观政策对教学工作的新要求上下功夫。我们有不少人不喜欢看报、读新闻，以为那是“肉食者谋之”，自己只是个小人物、小角色，只要兢兢业业把自己的事做好就行了。我十分欣赏这句话：“眼界决定境界。”如果不试图去了解宏观政策环境的变化，就不可能有开阔的眼界，眼界不高的人只能一辈子做小人物、小角色。保持灵敏的职业嗅觉，必须在及时了解一线教师对教学管理的新需求上下功夫。教导主任这个角色是学校决策层与实际操作层之间的缓冲。校长室的决策在一线教师中执行得如何，教师对教学管理决策有什么建议、反应，教导主任应该做到心知肚明。我们应该相信教师中蕴藏着巨大创造的智慧，很多的教学管理的金点子都来自教师。因此，教导主任就应该利用自己与一线接触紧密的优势，收集、反馈教师对教学管理的新需求，对教学管理策略进行适当的调整。教导主任的职业嗅觉灵敏度如何，决定了其职业生命的精彩程度。
3.做不可替代的“技术权威”
19世纪中期，德国伟大的农学家列比格发现了植物生长过程中的短缺元素规律，即植物生长中都需要一定元素，而某一时期植物缺少的只是某一种，这就是“短缺元素”，只要增加了这个短缺元素，植物会有一轮新的生长；而不缺少的元素增加再多也是徒劳，反而有害。在一个团队中，“不可替代”也就是要使自己成为这个团队发展中的“短缺元素”。那么如何让自己成为这种“短缺元素”呢？其实道理很简单，比如在竞技场上，前三名的成绩只是比站在领奖台下的人稍好一丁点，但收获可能大十倍。
我想每个人在一个群体里都希望得到别人的尊重。一个人在群体中的地位取决于什么？取决于他的不可替代性。教导主任绝对是一种技术活儿，从一个普通教师成长为教导主任也不是轻而易举的事，需要必要的人缘、人气不说，关键的一点是必须具备超群的教学技术。如果技术上不成熟、有瑕疵，纵使你怎么折腾，也难以服众。技术权威应该体现在课堂教学上。教导主任都曾活跃在教学一线，担任主要学科、关键年级的教学工作。是不是课堂教学方面的权威，关键看你能不能上出高人一筹的示范课，能不能在课堂教学改革方面成为所教学科的领跑者。我觉得，一个优秀的教导主任要敢于上好每学期的第一节示范课，并力求让自己的示范课体现全新的教学理念，成为本门学科教师追赶的目标，用实力为自己的学术权威作证。技术权威还应该体现在教科研能力上。如今，教育科研水平和能力已经成为检验教师个体软实力的重要指标。教导主任不仅要在常规的教育教学方面发挥引导作用，还要在教育科研方面成为领头羊。在教科研方面，我以为教导主任要着力做好两个方面的工作：一是至少领衔一个研究课题。课题研究是教育科研的标准化动作，有人认为不会组织课题研究或从事课题研究，不能算得上是真正的教育科研。因此，无论工作多忙，无论事务多杂，教导主任千万不能对课题研究甩手不问，而应该成为其中最活跃的成员。教育教学是一个系统工程，既然是工程，就有指挥长，就有工程师。学校教育教学工程的指挥长是校长，工程师是教导主任，要让自己在这个工程中取得举足轻重的话语权，必须要练好教学技术这个真功夫。
二、静水流深
我以为静是生命的完美，水是生命的本源，流是生命的体现，深是生命的蕴集。净水是我们看到的处世态度柔和，而流深则意味着胸中有万千丘壑，有想法有内容，若是二者有机结合定会让一个有洞彻人生智慧的人有一种无可辩驳的力量。
1.与经典为友
第六个世界读书日，有一项针对教师的阅读状况调查。调查显示：有53.5%的教师平均每天阅读时间不足半个小时，教师平均每人每年阅读6.69本书。不过，他们读书量差异很大，有48%的教师每年读书在4本以下，52%的教师每年读书量在5本以上，最多的一年可以读72本。教师阅读的书籍排前三位的依次是教学参考书、学科相关著作和文学类书籍，哲学、历史和政治经济类书籍则排在最后三位。教师读书时间偏少、读书量不多的原因是工作过于紧张、繁忙，可以用来自由阅读的时间极为有限。
“求知可以作为消遣，可以作为装潢，也可以增长才干。当你孤独寂寞时，阅读可以消遣；当你高谈阔论时，知识可以装潢；当你处世行事时，正确运用知识意味着力量。”这是培根在《求知论》中的精辟论述。但很多人说，自己已经很长时间没读书了，有的因为工作太忙，有的因为有太多的娱乐爱好，但归根到底还是因为一颗漂浮着的心难以沉静。
与经典为友，让自己变得更有思想。现在我们普遍感到中小学教师缺少一种文化精神、文化眼光，缺少一种自觉的价值追求，一种坚定地对社会、人生和教育的理想与信念，说到底是缺乏思想。缺乏思想的结果，把教育浅化为、庸俗化为没有灵魂的知识的堆积。只是凭借教科书、教学大纲、教学参考书来教学的人，永远不会成为“有思想的”教师。不站在巨人的肩膀上，不和大师对话，你永远只能做一个平庸的人。读书正如饮食，不同的饮食结构决定了不同的营养结构，不同的书籍也同样造成人不同的精神结构。辑录李镇西的一段话：真正的教育经典名著真是平易近人。请打开孔子的《论语》，夹叙夹议，而又穿插着孔子与弟子之间生动的对话；请打开卢梭的《爱弥尔》，作者把自己描写成一个教师，把爱弥尔描写为理想的学生，叙述了爱弥尔从出生到20岁成长和受教育的全过程，从中阐述了作者“自然教育”的思想；请打开马卡连柯的《教育诗》，在一个个有血有肉、栩栩如生的人物形象中，有一个个跌宕起伏、曲折动人的故事，蕴含着教育家的教育思想、教育智慧、教育技巧、教育情感……请打开苏霍姆林斯基的《育人三部曲》，听他一边讲述故事，一边抒发感情，一边阐述理念，真是一种享受；更不用说中国现代著名教育家陶行知了，他的教育著作也深入浅出，用老百姓的语言谈深刻的教育道理，他还用诗歌甚至儿歌来表达对教育的理解。经典之所以是经典，不是因为深奥而是因为深刻，而这“深刻”又往往是通过非常朴素的形式表达出来的。
与经典为友，让自己的阅读行为感染周围的教师、学生。我十分欣赏“书香校园”行动。教师、学生的成长、发展、快乐，都可以从阅读中得到。理想的校园应该给教师、学生一个书香人生，校园应该书香四溢。一个善于读书的领导必将影响他的下属读书、爱书；一个爱读书的教师也将影响他的学生读书、爱书。书香飘荡的校园肯定是一个充满人性关怀的校园。作为教导主任，在影响师生读书方面我们可以定期组织相关人员向师生推荐优秀作品。
2.做静心的管理者
我认为作为卓有成效的管理者必须静下心来，自我修炼。
有效的管理者必须学会如何利用时间。在低效的管理系统中，不少人每天深陷于忙碌的事务之中，开会、上课、听课、评课、落实上级通知、布置下级任务，真正的学习和思考的时间没有了，管理者自身的自由没有了，好像被别人左右了。有效的管理者应会系统工作，学会使用自己的时间。
有效的管理者重视对外界的贡献。有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。这样的管理者不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段。他们会首先问：“别人期望我做出什么成果？”因为，从事教学管理人员首先要建立一种思维方式，站在未来效果的角度着手今天的工作，不是拿到了就做，而是应该拿到先想。比如，教导主任经常要组织各种与教学相关的会议，如何提高会议的效率？做这件事情之前先要想清楚：“我们为什么要开会？是为了决策？是为了要向有关人员介绍情况，提供信息？还是为了要理清下一步该怎么干的思路？”在每次开会、汇报或进行情况介绍前，要坚持先把会议的目的考虑清楚，并让与会者也都能知道。同时，还要设法让会议紧紧围绕着主题，决不能让提供信息的会议开成为一种自由漫谈、人人可以高谈阔论的会议。当然，也决不能将献计献策的会开成由某个人长篇大论发言的会议，而是要启发在座的每个人畅所欲言、献计献策。
有效的管理者善于利用长处。德鲁克在书中说：卓有成效的管理者懂得如何充分发挥人的一切优势，他知道如果抓住缺点和短处不放是干不成任何事情的。有效管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”问的是：“他能贡献什么？”从来不问：“他不能做什么？”问的是：“他能做什么？”如果管理者不在用人之前先问问自己“他能做什么”，那么他的下属绝难有突出的业绩，这就等于他对下属的不称职采取了宽容的态度。
有效的管理者必须善于做有效的决策。一个人如果没有有效性的决策，无论他有多大的智慧，多大的努力，多大的想象力和多丰富的知识，他必是一位缺乏有效性的管理者。有效的管理者他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策。真正不可或缺的决策，数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的“战略”，而不是令人眼花缭乱的“战术”。
“对于有效管理虽然人人可学，但却无人可教。”这是德鲁克的一句名言。这告诉我，追求有效管理，需要在实践中静心修炼。
“教是为了不教”，同样“培训是为了不培训”，这是这次培训带给我的最大收获。从培训中获取一种思维方式，静下心来阅读自己的岗位，思考自身的职责，剖析群体的优势，选择正确的路径，必将在成就个体的同时成就群体。
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