企业管理创新团队，知名量子物理学家探索前沿量子思维

1914年发生了两件影响人类现代历史的事。一件宣布了资本主义的末日到来；另外一件让资本主义的浴火重生。第一次世界大战的爆发撼动了资本主义大厦，它结束的时候诞生了第一个社会主义国家。资本家无止境地剥削工人劳动的剩余价值而工人整体的消费能力被严重压制导致了生产相对过剩，这是资本主义经济危机的原因。国家计划经济在一定程度上避免这一情况发生，于是有了苏维埃的联合体。另一件相比较起来简直是小事，福特汽车厂改制。一方面福特厂的现代化流水线作业使工厂生产效率大幅度提高，另一方面老亨利·福特（Henry Ford）提出口号：让福特工人买得起福特汽车！这个口号的意义常常被我们低估，它意味着社会财富分配原则的根本变化。资本家和劳工从对立面的零和博弈走向了共享生产盈余的新分配模式。这催生了大量社会中产阶级，而大量的中产阶级又成为现代社会结构稳定的核心。实际上，从那以后，资本主义在各种修修补补下，又活了一百多年。

福特改制的成功使福特公司成为资本主义的大公司的典范，但中国有古话说，富不过三代。老亨利·福特年纪大了以后，他由激进改革派无可避免地走向了保守派。老头子固执地认为T型轿车就是轿车的理想设计，不需要改也根本不允许别人提修改意见。这种僵化导致了福特汽车被通用等汽车品牌超过，在四十年代销售量直线下滑。小亨利·福特（Henry Ford，Jr. ）从爷爷手里接棒之后对公司进行管理体制改造，使公司的管理权与所有权分离：董事会代表了公司拥有权，而公司运营由职业经理人来执行。由此，诞生了现代管理学，奠基人是德鲁克（Peter Drucker）和斯隆（Alfred P. Sloan）等第一代职业经理人。

德鲁克多少有些理想社会主义的情怀，一定程度上受了经济基础决定上层建筑的观点和经典科学体系的影响。以他为代表的早期管理学通过生产资料的控制来达到资本的管控，通过层级结构来安排企业生产，这在20世纪50年代之后大工业生产系统中无疑是有效的。当然，对泰勒等人的早期管理理论的继承也不能被忽略。从此现代企业的绩效管理、质量管理等理论从德鲁克等一代人开始，在福特和通用大型现代化工业生产中起到重要作用。

然而进入21世纪，随着苹果、谷歌、Facebook（脸谱网）等知识型企业的兴起，层级式管理、依靠固定资产和货币资产流通实现企业管理变得越来越力不从心。“资本家占有生产资料，工人唯一可以出卖的只有自己的体力”的假设在越来越多的场景下不再成立。生产资料越来越趋于无形而被知识工作者所拥有。固定资产不再体现公司的实际价值，公司的资产也许就体现在一支U盘里或一封电子邮件里。从社会财富的角度讲，农业社会人类的财富几乎无法积累，生产多少消耗多少。在农业社会里，社会的总产量是一定的，人多粮少，因此有了马尔萨斯（Thomas R. Malthus）的人口论，土地就那么多，亩产量就那么大。人多了人均的粮食就少，人类不断地通过竞争而生存，人口会不断地起伏波动。然而工业社会促进了社会财富的增长，人类不再受粮食生产总量的控制。基于已有的工具和生产资料，人类能生产出更多的资料和财富，这样工业社会带来财富的几何级数增长。二十一世纪带来的财富增长模式却是完全不同，为数不多的几个、几十个知识工作者能在几个月内成就一个亿万级企业，这样阶跃式增长的知识型企业怎样管理，传统管理面对着新挑战。

21世纪之后管理学从没有面对过这样的困难，组织的管理者完全无法预测和规划企业的最佳增长点该在哪里，传统的管理学理论不仅常常无效，而且常常起到相反的作用。这自然也导致了大量从卖新规律的角度牟利的课程和导师的诞生。知识工作者成为企业的核心力量，知识资本取代固定资产成为企业的核心资本内容。企业里每个人都被自己的个性驱使，管理变得异常复杂。传统的管理学认为企业行为可以被精确地规划，通过对组织的层级结构设计，管理者根据目标来分配职责，向各个部门发布任务和验收成果。只要每个部门把自己被分配到的事情认真及时完成，整个组织就能有效运作。但随着学习型组织的出现，体系内部的关联被不断强调，传统结构的治理方式显得越来越乏力。越来越高的成本消耗在部门之间的协调与沟通上，各个部门都按照要求完成了任务，但把各个部门交回来的作业拼凑起来却远远达不到组织的预期目标。

至此，企业管理也经过了三代历程。第一代的企业经营家族式产业，企业内部推行家长式管理。第二代企业里经营权与所有权分离，职业经理人出现、量化考核和绩效制度是这一代企业管理普遍采用的工具。第三代企业里管理者不得不把自己变为生产活动的组织者，有时甚至扮演组织的灵魂，知识工作者成为事实上的企业拥有者，企业成为知识资本家的联盟和新思想的孕育地。怎样使这样的企业更具有活力，最有效地创造新知识和新产品，最大程度上地激发知识工作者工作能力，并同时保护知识工作者的集体利益是这一形态下管理要解决的核心问题，让知识资本等同于金融资本只是它的一个具体目标。德鲁克讲，在知识型社会里，管理学需要新的理论。接下来我们看看量子力学能不能给这个问题一些参考。我会介绍一些因为受到量子而启发的管理的实践性技术，希望读者能从前面长篇累牍的铺垫中看到，这些实践技术的背景和思想来源于对量子关联的观点在宏观世界的应用。而这些是否仅仅是巧合，还是有必然的联系，也许将来我们能够给出一个更明确的论证。当下之计，不妨把它作为一种思维方式的借鉴。

正如我在第一部分中所讲，每一门科学都会让人接受科学的方法训练，而这种训练一旦到达一定程度，它是可以“触类旁通”的，因为科学方法和原则是一致的，管理学也不应该例外。作为一个骨子里体验主义的科学工作者，我从量子力学借鉴来的思想绝不是什么全新的东西，也不是万能灵药，它是在很多已有的现象和规律上的总结，读者可以更多地把它当作一种看问题的方法和思考问题的角度。我还是不喜欢用比喻来论证，这本书里说了好多次，比喻论证是神秘论常用的方法。比喻本身不是证明，而似是而非，我们无法严格地证明两者应该遵循相类似的规律，证明“相似的有效性”又是一个新命题。我们关于量子在物理学之外的借鉴，尤其在复杂场景下的知识企业管理的借鉴，目前看来就是一个比喻，两者之间的关系还无法严格证明。

在量子模拟的研究中，我们用相对可控的量子体系来模拟另外的量子体系。我们也在计算机上做类似的模拟工作，用数据模拟空气动力学或股票交易的过程。量子力学本身决定了量子行为只能用量子行为来模拟。现实体系中的大多数问题无法用经典理论预测和解释，但也许有一天我们可以从量子的观点出发，用量子模拟装置给我们更多的证据，让我们在处理复杂关联所得出的方法系统可以有更自然的支持。这并不是违规的做法，科学所找的规律，也许暂时还不能被严格证明，我们暂且叫它唯象的理论。用量子的观点来处理复杂系统，在最终被量子模拟证明其规律之前，也可以是个唯象的规律。有一日，我们也许终可以用量子模拟来验证一些事情的时候，我相信我们会看到这个理论合理的地方和不靠谱的地方。作为科学工作者，我乐得看到无论哪方面的成功。

出于各种目的，不管叫“互联网时代”还是“工业4.0时代”，我们文化里总喜欢给新事物戴一个帽子。新行业的出现往往是因关联产生，由行业跟行业之间发生新的不确定性的关系而发生。而新行业的出现，可以同时对一个或几个行业产生巨大的影响，这个时期的企业多以知识型企业为主。作为个人甚至是集体都很难预测到某件事情对某一行业的影响而提前做准备。这个时代大多数企业都将是像硅谷现在的小企业，不再是上万人而是几十个人，一两百人，由规模生产型企业转向创意型企业。传统的企业分层式金字塔型的管理结构里，金字塔顶端是董事长或CEO，之下有按职能划分的部门经理，各个经理再分级管理普通员工。而学习型组织内部所有的人都有很强关联，企业内部采用扁平化的团队运营模式。这样的企业的管理者是团队的组织者，而不是一个金字塔系统里高高在上的控制者。知识型企业的主要人员是各种专业背景的设计师，每个人都有自己独立的想法和独立的角色。创意、设计、交流，这些是企业的特色和竞争要素，而恰恰这些工作是机器人和人工智能做不了的，或者至少在相当长的时间内取代不了人的工作。

一个知识型企业里，以创新为生存方法，首先解决的是创意的问题，创意是怎么产生的？我们在前一章里讲到了牛津的创新模式中大唠嗑是非常有益的，这个方法值得推广和借鉴。如果人的思维是量子化的，对一个量子状态的描述又需要无穷多的经典态，那么尽多可能地沟通而让语言本身成为冗余，最大可能贴近未坍缩的全面信息。公司的创意也可以在类似的过程中产生。创意并不是树上掉苹果砸出来的，而是思考者在大唠嗑的过程中吸取了灵感，思想汇集而激发出来的。(www.xing528.com)

面对新的事物，我们经常会有凭着第一感觉而产生内心判决的声音，而内心判决的声音常常会束缚个人的思想延展。对集体而言，先验的偏见也同样会扼杀集体的创造力，我们通常称之为“趋同思维”。讨论中领导者占据了主导发言的时候，可以破坏团队的真心和正直态度。这种因领导者诱发的集体的判决声音，会让大家拘束，并延伸到让每个参与者心里面关注哪些话可讲和不可讲，哪些事能做和不能做，甚至哪些问题该想和不该想。趋同思维的影响往往只有在事后才清晰起来。如果我们能清楚地意识到这一点，淡化我们原本习以为常的主客体分离的基本观念，取而代之的是从对象内部进行观察的观念，停止使用我们习惯的假设，并用新鲜的视角看问题，这样我们才能进一步看清自己与现实中观察对象的关联。

1787年5月到9月，在美国费城举行制宪会议。这次会议结束了美国建国之初的无政府状态，制定了人类历史上的第一部成文宪法，因此这次会议也成为美国历史上最为重要的事件之一。在为期四个月的会议期间，大会主席华盛顿只做了三次正式发言：宣布会议开始；宣布会议结束；一天早上华盛顿对代表们说“哪位先生的笔记本昨天丢在会场，来取一下”。除此之外，华盛顿作为大会主席一直一言不发。多年之后有人问华盛顿：“在这次决定美国命运的重要会议上，您作为大会主席为什么不说话？”华盛顿回答说：“以我的威望，这个会议上无论说什么话，都会影响到参会代表们讨论和思考的方向。”

几乎所有四岁以下的小孩都有超乎成人的智力，这个智力包括多个方面：空间，肢体运动，音乐，人际关系，自省和语言等。而到了二十岁时，这些智力就只剩下10%了；过了二十岁，这些方面的天赋就几乎看不到了。大家问：我们儿时那些超常的智力都跑到哪里去了？其实没到哪里去，只是被我们内心的判决声音覆盖了。在创新组织里我们应该试图做的就是建立一种环境氛围，让大家在判决声之外找回自己曾经擅长的深层的创造力。心存偏见的我们，往往并未意识到其实是自己的偏见在决定着我们的“所见”和“所为”。人们能够持续地激活创造力，唯一的方法就是关照它，悬挂心中限制自己创造力的判决声音，比如“这个想法很蠢”，“不能这么做”。偏见带来了冗余信息的坍缩，像我们说过的量子芝诺效应一样，每一次我们因为提出自己的判断而停止了这些冗余信息的蔓延和生长，我们就不得不重回思想的起点再来一次。

一旦我们开始接受对某个特定的人或人群的成见，这个思想就变成我们自己思想的代理。这个代理会积极主动地参与我们如何与他人打交道的过程里。而我们打交道的态度又会影响对方的态度和行为。在好的大唠嗑氛围里，一组人从许多不同的角度来探索复杂、困难的问题。大家都暂时忘记自己先验的判决，又可以自由沟通这些因新问题而引发的假设。这样的过程最终引向诱导群体自由的探索，使大家的深层经历和思想都浮出水面，同时又能超越个人的观点。

华盛顿在制宪会议上的典故给我们的启发在于，企业的组织者在大唠嗑进行的时候，要创造好的唠嗑环境，让参与者产生更多更好的创意，第一要做的就是先悬挂自己的观点，听参与者把话讲完，而先不妄加评论。激励每个人把自己哪怕不靠谱的想法说出来，团队就可能就找到一个新的方向去解决问题。在话剧训练中有improvision的训练，一群人聚在一起接力做即兴表演。一个人开始说“我面前这张桌子现在变成一个池塘”。第二个人如果说“桌子怎么会变成池塘？”这个游戏就被先验判决终止了。Improvision要求参与者随意而有关联的展开：第一个人说面前这张桌子变成一个池塘，第二个人就说我变成了池子里游泳的鱼，第三个人说我抓住了鱼的尾巴，第四个人说这鱼拉着我飞到了空中……每个人要用形体把自己当时产生的创意表演出来。这是大唠嗑很重要的启动方式，也许第一个人说的真是个很糟糕的创意，参与者不是立刻否定掉它，而是在它的基础上继续延伸，直到所有人突然都意识到，Bingo，对了，这才是我们要找的！

正如一个量子状态需要无穷多的经典信息来描述，而我们也多次指出有限词汇对思想表达的不足，人们需要无穷多的语言冗余来重建这种关联。参与大唠嗑的过程中，人们可以接触到更大的信息冗余，而这个冗余状态单靠个人是接触不到的。它意味着由整体来组织各个部分，而不是试图把各个部分拉到整体中。我们尚缺乏一个完整而系统的方法，让每一个人都参与到这样的大唠嗑里面，只有体验式的演进。充分的交流，大唠嗑是把所有人拥有的和可能贡献的信息放到一起并可以营造冗余的过程。这样的过程跟简单的是非逻辑辩论的不同在于参与大唠嗑人不是要击败对手赢得胜利。如果做的得当，每一个参与者都赢得了胜利。个人在大唠嗑中获得新知识、新感悟而激发新创意。通过分享共同的冗余信息，大家不再处于对立面，也不能说是简单相互影响。大家在参与这个信息冗余氛围的建立，这个氛围中团体本身也在不断发展和变化。

科学所训练的核心内容就是在这些冗余信息中捕捉有意义的信息，把不经意的思想的火花从每一个人的谈论中激发出来而捕捉、演化成为可以实施的方案。记得牛顿说自己是在海边捡贝壳的小孩吗？他的言下之意是“你们这些庸才连贝壳都捡不到！”科学所训练的是这种“在沙滩里发现贝壳”的能力，而制造一个有充分冗余的信息库作为这种灵感的来源，需要我们可以有一个完全放松的、大唠嗑的环境。在这个基础上，集体的学习实践不仅是可能实现的，而且对挖掘创造潜力至关重要。通过大唠嗑，大家能够相互帮助，深度了解彼此而认识到各自思想的不连贯之处，并由此使集体思想成为发现新创意的源泉。

这种交流不是简单的信息传达，而是三五好友在一起没有压力的畅谈，大家一起海阔天空地聊天，想想而今身在互联网连接中的我们，这样的机会还有多少？没有明确的目标而需要解决什么事，大唠嗑更多是一种放轻松没有规划的自由交流。在一个自觉的知识型工作者所组成的团队里，团队成员在彼此信任的基础上交换意见，组织内部互相激发，产生新的思想。面对面的多面的说话作为最有效的手段，在新的学科产生、组织的有效运作，个体关联的建立中起到了重大作用。建立冗余信息的关联，尤其是知识型企业部门与部门，企业与企业之间业务的对接中都会是一个非常有效，甚至是唯一有效、最大限度上避免误解、减少摩擦而提高体系效率的办法。