平成时代的日企海外并购成败

一般而言，海外并购的失败主要源于事前缺乏明确战略或收购价值误判、事后企业管控失效或企业文化难以融合等原因。最近，日企所以再度掀起海外并购的高潮，除了因其资金充裕程度达到前所未有的水平——如2014年3月仅上市日企的手头资金就高达92万亿日元，丰富的并购经验、明确的并购战略目标以及以本企业擅长或关联领域为主要目标等因素，也都是日企普遍出现对海外并购信心满满态势的重要原因。

首先，明确的战略目标成为企业实施并购且能制胜的重要前提。不是以并购本身为目的，而是充分与自身甚至所购企业的未来发展战略与方向相结合，这是日企海外并购制胜的重要因素。例如日本烟草产业公司（JT）就是把并购作为企业发展战略的重要构成，为了开拓日本之外的更多新市场，它先后于1999年收购美国诺兹纳贝斯克在美国之外业务、2007年收购英国Gallagher，不仅一举成为全球第三大烟草厂商，还通过并购实现了品牌升级而赢得了欧洲高端市场。

其次，合理预估并购行动的乘数效果及相关因素。不仅仅确立并购战略，还要将投资金额目标与时间等纳入业务计划，这样的日本企业越来越多。例如，理光和日本制纸均确立了在2016年度之前的3年内投入1000亿日元，强化开拓新兴市场的办公设备以及生物、发电等新领域。东丽也计划以1000亿美元收购美国碳纤维企业和韩国的水处理膜企业，并在未来3年总投资2000亿日元。在这些预估中还囊括了海外并购的各种风险：当地政治局势、市场变化趋势、管理体制以及汇率变动等。(www.xing528.com)

再次，综合并购双方经营资源，突出优势、打造核心竞争力。最近的日企海外并购一个突出特征就是把目标瞄准自己强项或能与之互补的领域。例如日立制作所收购意大利芬梅卡尼卡集团旗下的铁路车辆及信号业务，其实该领域也正是日立的擅长，其并购显然是以大幅增长的世界市场为目标的。再如佳能公司宣布将斥资3300亿日元收购全球最大网络摄像头厂商瑞典安迅士公司，陷入主业数码相机行业苦战的佳能公司，试图以此作为企业转身、构建新的盈利来源的支撑。

最后，购并企业在企业文化融合方面也拥有了一定基础。20世纪90年代中期以来，日本企业陆续引进了美国会计标准以及独立董事等相关制度，进一步接轨于国际型企业。例如，丰田2013年不仅迎来了竞争对手通用汽车前副总裁马克·赫根作为公司独立董事，还跨界邀请了日本生命保险公司顾问宇野郁夫。这种国际化战略的实施，显然也有助于其海外并购的成功。