第一，日本企业的海外并购已经进入了一个崭新阶段。1985年广场协议（（Plaza Accord）是日本海外并购的起点，主要原因是日元大幅升值。此后的阶段性特征非常明显：第一阶段是1985—1992年，其战略目标非常单纯，就是要“深入敌后”来规避日本与欧美之间的贸易摩擦大战，由于以直接投资为主，所以并购资金规模一直很少；第二阶段是1993—2004年，受泡沫经济崩溃之困，日企开始主攻东南亚、东亚等新兴市场，战略导向则是建设低成本、面向世界市场的生产基地，并购资金规模也始终没有超过250美元；第三阶段是2005—2008年，受东亚经济崛起以及全球经济向好影响，日本全球并购资金规模曾在2008年逼近600亿美元；第四阶段是2009年至今，“雷曼冲击”之后的2010年日企海外并购规模就达到350亿美元，2011年“3·11”大地震带来的“产业六重苦”更把日企推向了海外，并购资金规模创下纪录。
第二，大宗并购案件出现不断增加的势头。所谓大宗并购，主要是指一次购并金额超过10亿美元之上。2009年以来，超过10亿美元规模的日企海外并购每年多达5件，主要以日本大企业为主导，甚至出现超大宗并购案，如2011年武田药品工业收购瑞士制药企业奈科明（Nycomed）一案就达到136.8亿美元、2013年软银公司收购美国电信公司斯普林特（Sprint）更是达到216亿美元。
表4-2 日本企业海外并购的大宗案件（2009—2013年）
资料来源：笔者根据相关报道整理制作。(www.xing528.com)
第三，大量中坚、中小企业也开始把并购作为企业增长的核心战略。包括国内并购（IN-IN）类型在内，2006年日本企业实施并购案件数创造了2800件的历史峰值。这些企业运用该战略的目标也呈现多样化特征：获得优秀的技术或者先进的商业模式、创建更有竞争力的销售渠道或是拥有强有力的市场伙伴等。以日本国内超市流通业为例，伴随人口减少带来的市场萎缩，加之又实施了消费税增税措施，市场竞争越加激烈，于是在东京圈形成以Seven & i 控股公司和永旺等“两强”所主导的并购浪潮。即使是在地方城市占优的中型企业也积极采取该战略，如青森县的universe就在2011年以后相继收购了岩手县的jois和belleplus，成长为日本第二位的食品超市企业。在海外并购（IN-OUT）案件中，销售额超过1万亿日元的上市企业也仅占3成左右，未上市或销售额不足500亿日元的参与企业则高达4成以上。
第四，日企并购对象呈现全球化趋势、战略目标走向多样化特征。美国显然仍是日本企业瞄准的目标，2006年以来案件数量及金额基本都是最多的。其中，特别是高科技企业的占比一直在1/4左右，也就是说，日企一直将美国视为重要的技术来源。作为新兴市场代表的中国，日企购并案件已经从2006年的21件迅速攀升至2011年的58件，不过，金额规模都不太大，如2009年朝日啤酒出资青岛啤酒（19.99%）、2011年麒麟控股则与华润共同创建饮料企业（40%），很显然中国仍是日企最大的生产据点，但最近流通服务业增长最快。对于东亚以及东南亚其他国家，日企正在通过购并方式加速占领市场、获得渠道。如三菱东京UFJ银行对泰国大城银行拿出巨资（股比72%）。
第五，日本政府的积极支持，当然它也主要以能源资源等作为明确的政策指向，其手段是通过国际协力银行（JBIC）或产业革新机构等政府系机构给予融资支持，或是通过石油天然气及金属矿物资源机构（JOGMEC）提供相关技术或服务等支援。最近，基础设施也纳入日本政府支持内容，对于日企进入亚洲及中南美市场提供融资和担保资金。
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