日本电子产业的艰难转型：平成时代倒影日本衰退

截至2000年，尽管日本电子产业也不乏改革和创新企业，但整体产业衰退的大趋势并未出现改观。步入21世纪之后，索尼、松下、夏普、东芝、日立、NEC、富士通等综合电子企业再度高擎“选择与集中”改革大旗，削减或退出相关业务，实施经营战略转型。其中，最具典型意义的就是松下的“结构改革”和索尼的“断臂改革”。

松下公司步入下坡路的起点可追溯到20世纪80年代中期，1986年该公司的总资产利润率（ROA）突然掉头向下，骤然跌破10%。对松下而言，更可怕的是这种衰退并非一时性的，到1999年度其利润率甚至滑落到3.3%的低位。松下公司向来高度重视企业投资利润率，1984年其总资产利润率曾创纪录的达到19.4%。而且这家公司更是高度重视创新经营理念，其创始人松下幸之助甚至被日本实业界奉为“经营之神”，他创立了所谓“水道哲学”的经营理念。1977年，松下公司曾率先研制销售了VHS格式家用录像机，1983年实施“ア行动61”改革，构建起电视机、录像机、音响和电化等四大家电事业的本部经营体制。

那么松下为何突然转向衰落呢？这大致可归结为三大主因：一是经营模式严重滞后，或许正是因为创始人被奉为神，所以在松下幸之助1989年去世之后，其亲手缔造的事业部制、组织化家电流通体系以及“就业第一”经营理念等，一直在公司内被奉为圭臬，成为改革禁区，这就使松下没能搭上全球经济全球化与IT革命的快车；二是投资战略出现迷失，1986年谷井昭雄社长提出以7800亿日元巨资收购美国MCA，但大相迥异的企业文化使此次收购最终落败，鸡飞蛋打的松下竟然为此损失了1600亿日元，也耽误了实施战略转型的机遇；三是“大企业病”带来了经营效率低下，90年代公司在原有庞大体制上，又架屋叠床地设立了家电和信息通信等部门，导致公司内文件主义盛行，各个部门也各自为政，创新精神逐渐丧失。

松下的战略转型经历了两次重大改革——中村改革和津贺改革，前者主要是战略层面，后者重点转向业务结构转型。2000年，中村邦夫下车伊始便打出“21世纪超级制造业企业创新”的鲜明旗帜，紧接着又公布了3年改革计划《创生21计划》。松下迎来了经营战略转型，它终于放弃了传统的“大量生产，大量销售”模式，转向适应21世纪新型制造企业。中村改革获得极大成功，继2001年度出现4310亿日元赤字后，松下很快步入V字形复苏，2002年度营业利润回升至1266亿日元，2007年度其营业利润高达5194.8亿日元。(www.xing528.com)

中村改革的关键是破坏与创造，即“破坏”旧体制——放弃传统事业部制，重新筛选核心事业；“创建”新的经营体制——扁平化组织和单元化生产方式。改革涉及人、财、物以及组织领域：人事上不再坚守“维护就业”的传统理念，实施1.3万人大裁员，降低人工成本1600亿日元；以单元生产方式替代传统流水线，强调多能工、多品种小批量；放弃事业部主导体制，导入预托投资制度，强化总部对海外企业控制；废除事业部制、改革董事会，创建扁平化公司治理模式，将原一百多个事业部整合为14个领域子公司。

中村之后，松下实现7年持续增长，2007年销售额突破9万亿日元。但金融危机阻断了松下增长之路，2012年销售额跌破8万亿日元，盈利能力也随之下滑，2011、2012年度均出现超过7000亿日元的大幅赤字（7671亿日元、7543亿日元）。这成为津贺一宏社长实施业务结构改革的原因，津贺改革明确提出“去电视化”“放弃等离子技术”“从B2C转向B2B”等明确口号，掀起了一场史无前例的业务重组。一是大规模裁员，总部、电池事业等部门人员编制减半，手机业务也转移至马来西亚；二是“去电视化”，将企业资源集中到高附加值领域；三是经营模式转向进攻型，以汽车电池为例，松下不仅成为丰田最大的合作伙伴，也携手美国新兴电动汽车企业特斯拉。2013年度松下再度迎来曙光：集团销售额同比增长6%，达7.7万亿日元；营业利润同比骤增90%，实现3051亿日元；纯利润由7543亿日元赤字扭转为1204亿日元的黑字。

与此同时，索尼也在不断实施相关改革。从1999年至2012年，索尼累计裁员达7.3万人。但似乎改革成效并不显著，2008年金融危机后索尼又陷入长期赤字状态，2011年赤字攀至57亿美元。穆迪也以此而不断下调其信用评级，2014年索尼跌入“垃圾级”。谁还相信索尼曾是世界技术创新的领军者，它从收音机、电视机到随身听等，为世界贡献了12项具有划时代意义的新技术。2014年年初，背水一战的索尼提出了“断臂式”改革计划，退出个人电脑业务并大幅裁员，同时还剥离电视机业务。