生产部门是包装印刷企业的核心，也是生产安排的指挥中心。对生产部的管理可分为逻辑思维管理（抽象管理）和可视管理（目视管理）。
一、开工单及审核工单（逻辑思维管理）
（一）用纸
1.纸张的选用：
（1）用什么品牌的纸适合印什么样的产品，须有一定的认识和区别分类。
（2）同一产品尽量用同一品牌的纸，同批产品更不能用不同品牌的纸。因为，各种品牌的纸印刷色相不同，否则会引起同批产品出现色差。
（3）搞清楚用纸克数，弄清楚印刷件的瓦楞方向，根据瓦楞方向定纸纹方向。尽量避免做成同纹纸，否则做出的产品外观和坚实度都不理想。
（4）卡纸、卡盒、卡牌等产品要考虑纸纹方向，顺纸纹的产品，挺度较好，收缩较小。
2.纸张对印刷颜色和后工序加工的影响
（1）不同厂家生产和纸张，纸底颜色都有不同，对印刷产品的色相有较大的影响。
（2）卷筒纸开出的卷面纸和卷芯纸对印刷产品的颜色也有影响。要求高、网点面积大、纸张面积小的产品尽量不要用卷芯纸，以免因为纸起波浪引起印刷产品变色，同批产品颜色不一致。
（3）过油、磨光、过吸塑油的产品都要考虑所采用的纸张和纸纹方向。不同纸张会有不同效果，最好先试清楚再决定用哪个品牌的纸进行大量生产。
3.拼版
（1）考虑印件拼版位置，叼口方向，轧盒机的翻刀位、出血位、裁切位，尽量以最节省用纸的方法拼版，但同时也要考虑印刷过程中颜色是否容易产生色差。
（2）尽量少复菲林，可考虑双晒版或自反或掉叼口印或大小开印刷。
（3）根据印件大小，数量多少，印刷的难易决定拼全开版、对开版、四开版或八开版。
4.开纸尺寸
（1）根据拼版的大小、纸纹方向，选用与其相应规格的纸来开，考虑以最少浪费的规格开纸。
（2）开纸尺寸必须注意预留叼口位置，左右十字线，板尾十字线，以及模切、裁切的翻刀位置。
（3）考虑印刷过程中走纸是否稳定，是否容易跳色，印刷色位是否有影响等技术因素。
（二）印刷过程
1.印色
（1）分析产品和检查菲林是正常四色（CMYK）或是专色构成。工单上必须注明印刷颜色和所印色数。
（2）如需专色印刷时，必须注明专色序号（PANTON）并提供正确专色标识工确认色样。
2.机台
（1）充分了解本公司各种印刷机的有效最大最小的印刷面积，以及过纸面积，如1020mm×770mm，520mm×370mm。
（2）分别了解各种机器适合印刷的产品及机器性能差别，各机长之间的技术差别。
（3）在开工单时注明哪一台机印及印刷要求和印刷过程中需注意的问题，以便引起机长和巡检人员的注意。
（三）后工序
（1）分析产品在完成印刷后所要的后加工过程。如：过胶、过油、磨光、UV油、吸塑油、烫金、裱纸、模切、糊盒、装订等工序。
（2）工单上必须清晰列明所需要的每一项后加工工序，并相应注明各工序中应注意的问题及提示解决办法和相应措施。
（四）审核蓝纸和工单
（1）蓝纸：对版房晒出的蓝纸进行认真审核，看拼版位置有否错误，图案文字是否反转，要修改的地方是否有改正，装订页码的编排顺序是否正确，有效位置是否超出开纸尺寸和有效印刷尺寸。
（2）审核工单
对工单上的每一个内容（如1～4）进行认真审核，如有遗漏必须加上，没有提示的必须补充。力求该工单到达每一道工序都能让该工序人员清晰明白自己的工作。
二、可视管理
（一）色稿、样稿的保存（资料管理）
客户提供的印刷资料和生产过程中的印刷资料都非常重要，不可随意摆放或丢失。
1.客户色稿
客户有签名的色稿必须用胶袋子装起，妥善保管，分类登记在册，注明必须注意的事项。如有改动或重新确认的，须加注变更日期及变更原因。
2.本公司印刷色稿
新版的色稿必须注明印刷色序及印刷机型、用纸品牌、开纸尺寸、瓦楞纸尺寸、后工序等。
旧版的色稿在发机台印刷前必须检查，审核与工单上的名称、型号及开纸尺寸、后加工工序是否相符。时间长或破旧的色稿必须更换新稿，有改动的必须取消旧稿，重新留样并加以注明。
3.样稿
凡是客户签名的成型样稿都必须要用胶袋装起并登记在册。(www.xing528.com)
本公司每生产一款新版都必须留两个以上的成型样稿作资料保存。更改的样稿都必须留新样。
4.保存和整理
所有的色稿、样稿都有要分类存放妥善保管，便于寻找。每隔三个月或半年都要进行整理，对那些无用和无存放价值的稿件可以处理。
（二）计划管理（看板管理）
1.前道生产计划
（1）根据交货期提前制订生产计划。
（2）安排版房拼版，晒版计划单，写明必须完成的时间。
（3）安排印刷车间各机台的生产工单，每天下午必须要做好晚班和第二天的生产安排。
（4）需要印刷的工单提前发切纸机开纸。
（5）对印刷机台的安排尽量做到一次性安排好当天的生产工单，使机台能调节好色序及预先到仓库领好所需纸张、油墨及辅料，提高生产效率。
2.后工序生产计划
（1）根据交货期，印刷车间的生产进度及实际情况制订后工序磨裱、轧盒、糊盒、发外加工等生产计划。
（2）每天下午把当天晚上及第二天的生产安排单下发给各工序主管，以便他们能预先做好工作安排。
（3）随时监督各工序的生产情况和进度，根据实际情况及时调整，使各工序之间生产顺畅。
3.材料订购计划
（1）根据工单提前检查仓库的纸张和印刷油墨及原辅料存是否够量。库存不够量的必须马上安排订购，以免耽误生产。
（2）根据工单的实际需要和生产安排订购瓦楞纸，检查工单上的纸纹尺寸和瓦楞纸尺寸是否正确。
4.看板管理
每天的板报记录能帮助把每天的繁忙工作清晰化和条理化。
（1）每天接到的订单。
（2）印刷车间各机台当天的生产安排。
（3）各机台的上班安排情况。
（4）后工序磨裱、轧盒、糊盒各部门的生产进度及当天的上班情况。
（5）急需订购的材料及必须回厂时间。
（6）业务人员的临时通知。
以上各项必须每天清晰反映在看板上，方便各部人员及生产跟单员对生产情况能全面了解，及时跟踪。
5.分色管理
利用颜色对人的感官视觉产生反应而对特殊性要求或引起重视的生产流程进行管理。
（1）补单用红色工单表示该印件因某种原因必须重做，从而引起各部门重视。
（2）工单上角盖上红色印章：表示该印件要求特别严格，在生产过程中无论数量质量，从前到后各工序都必须加倍重视。
（3）工单上角盖蓝色印章：表示该印件在原基础上有所改动，请各部门在生间过程中注意。
（4）工单上角盖黄色印章：表示该印件因某种原因暂停生产。如划去黄色印章，表示该印件可继续生产。
6.相互沟通
（1）前道工序的生产计划安排必须预先通知后道工序，印件的任何修改或变动也要立即知会后道工序。
（2）对于新单或加工程序复杂，要求严格的产品在开单之前，前道与后道工序之间必须互相沟通研究，采用最省时、省力最有效的方案制定生产流程。
7.急件处理
（1）对于特急加急的印件，必须马上通知前道各生产部门，后道各生产部门做出相应调整及安排。有必要可立即召开临时生产会来达成共识，并马上做出解决办法。
（2）平时在生产计划安排时，可适当预留一定的调节空间，以应付生产过程中出现的特殊情况或特急印件的生产。
8.数量管理：利用电脑进行必要的数据储存和整理
（1）对每天完成的生产工单都输入电脑储存。
（2）对每天新做的模切版输入电脑储存。
（3）对每天印刷车间印完留起的PS版，按机型、产品名称输入电脑储存，报废的剔除。
（4）通过对数据的整理，可节省成本，减少浪费，需要取用时可随时提取，也可监控各生产部门的材料耗用情况。
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