快递产品定位及市场开拓-快递业务操作与管理实务

快递企业对快递服务产品进行合理的定位， 就是要确定在快递市场中所要从事的快递服务的种类、经营层面与快递服务水平等， 明确企业发展的主要方向， 决定核心业务并形成企业的核心竞争优势。 快递服务产品定位实际上就是一种根据企业提供的快递服务活动内容以及提供的快递服务水平进行的快递细分市场决策活动， 主要包括快递服务产品的经营层面定位与服务水平定位两个方面， 即回答本快递企业计划“提供什么质量水平的快递服务”。

(一) 快递企业的经营层面定位

根据企业快递服务活动所属的经营层面， 即根据企业提供的快递服务集成度的高低， 将快递服务活动划分为运作(操作) 层面的快递服务、管理层面的快递服务以及战略规划层面的快递服务、混合型的快递服务等层面的服务。 快递企业根据快递市场竞争状况和本企业自身条件， 确定本企业提供的快递服务产品所属的经营层面以及在市场上(快递服务中)的位置。

快递服务市场定位活动有利于快递企业明确自己的核心经营层面服务产品或业务， 以便有重点地开拓市场， 培育企业核心竞争能力。 实际生活中， 快递企业的快递服务经营层面定位可以选择以上划分出来的任何一个经营层面上的快递业务活动， 也可以选择其中两个以上层面活动组成的混合型物流经营活动。 这常常是快递企业通过延伸某个层面的核心快递服务范围面形成的经营模式， 又可分为向上延伸型与向下延伸型混合经营业务模式， 甚至提供全方位供应链(运作、管理及规划) 快递服务。

1.运作(操作) 层面的快递服务

运作(操作) 层面的快递服务是比较初级、低端的传统与低集成度快递服务， 包括功能性快递服务以及功能整合性(综合) 快递服务， 即运输、仓储、分拣、派送等环节基本功能性快递服务及其集成整合性快递服务， 只能提供和完成单一的功能性及其部分或整合快递服务。 快递企业本身不涉及客户企业内部的管理和控制活动， 只是根据客户的要求整合企业自己及社会内外部物流资源， 完成特定的快递服务。 这种层面的快递服务， 快递服务整合集成度比较低， 可以做到不同客户对提供企业物流资源的共享， 可以同时为比较多的客户提供服务， 实现经营的规模效益。 它一般要求有比较规范的运作机制、快速反应能力和大量的、可供选择和调度的基础性物流资源。 从我国目前快递市场的发展状况来看， 运作层面的快递服务将是工商企业最重要的物流外包内容或形式， 对高集成度快递服务的需求非常有限。 同时， 许多快递服务企业也会由于自身规模与能力的限制， 在一定阶段内不具备提供更高层面或集成度快递服务的能力。 因此， 快递企业应当特别关注此类业务的开发， 注意发展自己整合内外部物流资源的能力， 培养提高企业的物流运作方面的竞争能力。

2.管理层面的快递服务

主要包括客户企业的销售预测、订单管理、运输优化、信息服务、客户关系管理以及核心企业整个供应链物流活动的管理等专业的快递服务内容。 它关注的不只是快递企业本身的物流运作和管理活动， 更为重要的是， 它需要对客户的采购、生产、销售等环节过程有着深入的了解。 关注客户企业的物流运作和管理活动， 客户的产品与市场特点、客户服务政策、产品生产与物流过程， 即建立在对客户的物流活动有着深入了解的基础上。 不了解客户的物流运作与管理， 就不可能提供有效的管理层面的快递服务。 这种快递服务对快递企业的管理水平要求很高， 当然， 也可以获得较高的利润回报。 由于该类服务需要快递企业直接介入客户的内部管理， 例如， 联邦快递在欧洲， 就同某家具公司联合成立了一家物流公司， 专门负责该家具公司全球物流业务的运作与管理。 目前， 我国国内还没有出现完全意义上的管理层面快递服务外包实践， 但是， 某些企业的快递服务项目， 已经初步具备了一些管理层面快递服务的特性。

3.战略规划层面的快递服务

战略规划层面的快递服务不仅涉及管理和运作层面的快递服务， 而且还涉及技术含量和专业性更强的企业物流设施、快递服务网络、客户企业及其供应链物流体系的规划、设计、构建以及物流体系的管理优化问题。 这种服务的个性化很强， 快递企业参与客户运营的程度很深， 是当前快递服务中集成度最高、最高端和最富有技术含量的服务领域。

4.混合型的快递服务

混合型的快递服务是快递企业为了适应客户企业的多种快递物流需要， 在加强核心经营层面业务与能力的基础上， 还不断完善和拓展自己的快递服务能力， 向其他经营层面进行业务延伸， 而形成的从事多个经营层面快递服务活动的状况。 一般， 快递企业不可以盲目进行业务延伸实行混合经营， 而应当在核心经营层面定位比较明确并在企业能力允许和客户需求比较明确的情况下， 才可以进行业务延伸混合经营。

总体来看， 快递企业， 特别是处于发展初期阶段的快递企业以及中小型快递企业， 在经营层面的定位方面， 不宜过于宽泛， 对应的核心能力选择宜精不宜泛， 从而才能较为有效地形成、维持和加强自己的核心竞争优势。

(二) 快递企业的服务区域定位

快递企业的服务区域定位就是指快递企业确定自己物流业务活动的地域覆盖范围， 明确主导服务区域， 在此地域内依靠自己的网络提供相关的快递服务。 即回答“哪里提供快递服务” 的问题。 该主导区域可以是一个城市、一个地区、一个国家、多个国家甚至是全球范围。 因而， 快递企业的服务区域定位战略可以是区域性、全国性、国际性或者全球性服务战略。

快递企业由于自身的资金实力、投资能力、技术设备、管理水平、运营能力等方面的限制， 不可能在超过自己服务能力的地域范围内给客户提供满意的快递服务， 也不可能取得较好的收益回报， 因而进行适当的主导区域选择， 对于本企业获得较好的经营业绩， 提高自身竞争优势至关重要。

(三) 快递企业的目标市场定位

快递企业的目标市场定位是指快递企业将主要业务定位在特定的一个或几个行业中， 为这些行业的客户提供专门的快递服务。 即回答“为哪些行业的客户提供服务” 或“提供哪些行业的专业性快递服务” 的问题。 行业快递也被称为专业快递或专项物流， 常见的形式例如家电、农产品、电子、食品、家具等行业， 由于不同行业客户的快递服务需求存在较大的差异，为它们提供快递服务的物流运作模式也会有较多不同， 即行业快递具有很强的独特性和专业性， 需要快递企业采用专门的服务运营模式， 需要具有专门的运作体系和运作能力。

(四) 快递企业的快递服务水平定位(www.xing528.com)

根据提供的快递服务水平将其分为基本快递服务、标准快递服务和高水平增值服务三类。 根据不同类型客户对快递服务价值的偏好性(质量、时效性、成本或价格等) 与要求、快递业务的类型以及竞争对手的服务水平和行业的标杆服务水平等因素， 来确定本快递企业的快递服务水平的战略决策活动。 即回答本快递企业计划“提供哪种水平的服务” 的问题。

一般来说， 在进行服务水平定位时， 对于重点客户和替代性较强的快递业务， 需要提供较高水平的快递服务； 对于新开发的快递业务， 不需要提供高水平的增值服务， 仅仅靠基本的或标准化服务就会具有很大的吸引力。 此外， 快递服务水平的确定是一个动态的过程， 快递企业需要与时俱进， 需要不断地开发出新的、具有较高水平的快递服务项目， 以保持企业持续的竞争优势。

此外， 快递企业可以根据客户企业的业务规模， 将其分为大客户、中型客户和普通客户。 由于快递企业与不同规模的客户进行快递服务合作具有不同的特点， 所以可以根据具体情况选择对自己合适的客户类型。 快递企业在进行客户定位时， 并非客户业务规模越大越好。 快递企业与其进行合作虽然能够有利于建立快递企业的市场形象和增加品牌价值， 但是， 服务于这类企业需要较高的运作和管理水平， 对资金的需求较大， 合作风险较大而利润空间却较小。 因此， 对于大多数快递企业来说， 定位于大客户未必是一种理想的选择。 相反， 定位于中小客户却常常会获得较高的利润率、较低的资金要求与运作管理难度以及较低的合作风险等。

我国的快递市场仍处于快速成长期， 大部分快递企业还没有形成明显的行业倾向性。 面对日益开放的国内快递市场， 面对国外专业化快递物流企业的冲击， 伴随国内本土快递企业的不断发展， 快递服务的专业化趋势已是必然。 对此， 我国的快递企业， 迫切需要进行适当的主导行业定位， 培养行业服务运营能力， 增强自身的竞争能力， 建立起自己的竞争优势。

【案例】

德邦快递的前车之鉴

这两年的中国快递市场很有意思。 一方面外界看来很热闹， 不断有资本入局； 另一方面， 行业内的人却有苦说不出， 各个快递公司的营收增长压力都与日俱增。

表面上看， 这个市场未来的增长仍旧有想象空间， 但事实是， 无论与快递关联的行业怎么热闹， 快递市场的格局却异常稳固， 一线快递就是“四通一达” 外加顺丰。 简言之， 这是一块看似诱人但是你却吃不到的蛋糕。 即使是马云， 也只是借菜鸟分化之， 而无力再培养出一个顺丰或是中通， 毕竟， 很多问题不是靠砸钱就能解决的。

这样的一种看似稳定的格局， 其实对身在局中的顺丰和“四通一达” 并非好事， 因为它们一旦迷失了前进的方向， 中国的民营快递有可能面临被人“一窝端” 的危险。 这时候出现挑战者， 哪怕是显得有些不自量力的挑战者， 对整个中国民营快递业， 都未必是坏事。

这个新的挑战者就是中国零担巨头德邦物流延伸出来的德邦快递。 德邦号称货运界的顺丰， 不过货运市场高度分散， 即使是德邦， 也不过是300 亿元的规模。 另外， 顺丰也在悄悄布局零担领域， 这也引起了德邦的关注。

中国快递业长久以来没有新势力出现， 一个原因就是高中低市场各有把持者。 在高端市场， 有UPS 和Fedex； 中高端市场， 是顺丰独享； 再往下的大众市场， 是“四通一达”。 那么问题来了， 德邦虽然在零担市场是老大， 但是其在快递市场还是个新军， 哪里还有德邦的位置呢？

第一， 找准一个小众市场。 德邦经过研究认为， 在货物特性公斤段上， 有几个品类可以竞争。 第一是3 至30 kg， 这部分的货物， “四通一达” 不爱做， 对顺丰而言又太大。 这一个小众的市场， 每年大约有50 亿元的市场规模， 但是做货运的德邦在这方面优势很明显，因为有这一部分业务需求的客户， 往往也是德邦传统B2B 客户的延伸。

第二， 在电商件方面， 德邦希望立足比拼性价比， 能够比顺丰低一点但是要比“四通一达” 高一点， 争取做到比顺丰特惠件更加经济实惠， 但是服务一样。 德邦研究后认为，大家之所以认为顺丰服务好， 其实指的是顺丰的标准化做得好， 服装统一， 安全快捷， 而不是海底捞那样的服务周到热情。 那么快递公司有没有可能在这方面向海底捞学习， 做出些附加值呢？ 德邦认为是有空间的。

事实上这也是业界关注的话题。 以前， 淘宝曾经倡议快递公司是不是可以做一些延伸服务， 比如帮用户倒垃圾， 但是后来发现， 倒垃圾这事涉及隐私， 并不好推广。 于是德邦的思路就是在标准化的大前提下做出差异化， 目前德邦快递开发的附加服务包括： 安装加固、擦拭包装、送货上楼。 特别是送货上楼这一项， 很多用户的需求其实是很强烈的。 但是考虑到效率原因， 很多快递员为了多派件， 会把快递送到小区的水果店、便利店、超市等地点就转身离开。

第三， 德邦快递认为在顺丰优势明显的小公斤段也就是信函件方面仍旧有潜力可挖。 信函件是一个很特殊的品类， 一般说来， “四通一达” 和EMS 都是不做的， 体验不够好。 所以顺丰在这个领域几乎是独霸天下， 有绝对优势。 那么这样一个领域如何虎口拔牙呢？ 德邦的思考是在区域上做出差异化， 就是比拼中途线路， 立足点还是发挥汽车运输的优势。 比如说， 顺丰的优势在于空运， 有自己的航空队。 而德邦有自己成熟的车队和线路。 那么在800至1 200 km 这样的线路上， 公路运输可以成为主要的运输方式， 大家在时效上差不多， 那么消费者有没有意愿接受一个服务差不多、六七折价格的产品？ 可能性还是存在的。

说到这里， 可能你也想到了， 这多么像高铁对支线航空的“侵蚀” 啊， 确实有异曲同工之妙。 作为一个市场的新进入者， 德邦快递其实提供了一种以小博大的思路， 那就是当自己的网络覆盖和效率无法和主要竞争对手匹敌时， 就可以通过差异化的服务， 把已有的产品做精做细， 以此来赢得和巩固客户。 在某种程度上， 开疆拓土的早期速度不够快是把双刃剑， 因为不够快， 单量还不够大， 所以快递员不必急着上楼放下包裹转身就跑， 也许这样才有时间来对用户进行一些深度的服务。

(资料来源： 《经济导报》)