浦东国际机场规划故事揭秘

在浦东国际机场规划建设的初期，我们就学习新加坡机场、香港机场的经验，确立了“在浦东国际机场最大限度地营造健康的市场竞争环境”的原则。具体而言，就是“在浦东国际机场为航空公司、旅客、各类驻场单位提供的各种服务时，机场当局都必须提供最低限度的可选择性”，亦即提供2～3个同类服务单位。例如，两家以上的地面服务代理商、两家以上的机务维修、两家以上的航空食品厂、两家以上的航空煤油供应商等。

这个原则，说说容易，做起来是非常难的。放在桌面上大家都赞成，具体实施中往往反对者众多。其实，资本总是在不断地扩张中追求垄断的，而垄断一定会带来服务质量的降低和社会成本的提高。因此，机场当局应该代表政府在机场地区营造健康的市场竞争环境。于是，机场集团主动介入，在浦东国际机场规划建设初期就引进了多家服务商：

（1）上海机场（集团）有限公司与德国汉莎货运航空公司、上海锦海捷亚国际货运有限公司，合资组建了“浦东国际机场货运站有限公司”。

（2）上海机场（集团）有限公司与瑞士佳美国际集团组建了“浦东国际机场航空食品配餐有限公司”。

（3）上海机场（集团）有限公司与美国波音公司、上海航空公司组建了“浦东国际机场机务维修有限公司”。

（4）上海机场（集团）有限公司与中国石油化工集团公司、中国航空油料集团有限公司组建了“浦东国际机场航空油料有限公司”。

（5）上海机场（集团）有限公司与上海国际机场股份有限公司、中国国际航空股份有限公司、香港机场地勤服务有限公司组建了“上海国际机场地面服务有限公司”等。

再加上基地航空公司为大家提供的货运物流、航空食品、地面服务、机务维修等，我们在浦东国际机场就为在浦东国际机场运营的各航空公司提供了两个以上可供选择的服务产品，保障了各航空公司在浦东国际机场有一个公平竞争的市场环境。(www.xing528.com)

最后，上海机场（集团）有限公司全面退出商业零售、餐饮和技术含量低的旅客服务和物业管理。所有这些商业、服务的供应商，全部通过招投标进入浦东国际机场的市场，并坚持“同类商品不少于两家”的原则。同时，与招投标过程一道建立起了一套完整的“准入、退出和过程考核的机制”，引入了一大批国际国内的大品牌，从而也提高了服务水平。

过去20年，我们在浦东国际机场基本上完成了从直接经营型向管理型机场公司转变的历史使命。浦东国际机场基本上做到了“管理社会化、经营市场化”的改革目标（虽然还不彻底、不完善）。

未来20年，我们还要在浦东国际机场坚定不移地继续“营造健康的市场竞争环境”，维持机场范围内的市场适度竞争。

本章感言

投资多元化是一切的前提，是公司健康发展的起点。管理社会化和经营市场化则是公司投资多元化后，对经营管理活动的必然要求。其实，管理社会化和经营市场化就是社会资本对机场设施经营权的参与，同时也是机场集团公司所代表的国资委对国有资产经营权的适度退让。实现了管理社会化和经营市场化的机场，对其基础设施和系统平台的规划设计的要求就会发生翻天覆地的变化。因此，我们的结论是：融资模式会决定公司的治理结构和运营管理模式，从而深刻地影响机场的规划设计。

以运营为导向是浦东国际机场规划设计的基本原则。不同的运营管理模式会要求不同的设施设备和信息系统平台。因此，对机场运营管理模式的研究是机场规划的任务，机场运营管理模式也就是机场规划设计的前提。但运营管理模式是由机场项目的融资模式和公司治理结构决定的，所以说“机场的融资模式与公司的治理结构是我们机场公司的基因之一”。

浦东国际机场在过去20年中所表现出来的美丽与丑陋、健康与疾病、聪明与愚钝、成功与失败都是我们种下的“基因”所带来的。融资模式和运营管理模式就是这其中的“基因”之一。