高校教师绩效评估反馈流程设计及问题分析

高等教育进入大众化阶段后，高等教育质量成为人们关注的焦点。对高校教师进行绩效管理便成为保证和提高高等教育质量的重要措施之一，绩效评估是进行绩效管理的关键环节。绩效评估有很多作用，管理者可以通过绩效评估进行人力资源管理，但是绩效评估的最终目的是将组织的目标和个人的目标联系或者整合起来以提高组织的效益。因此，要想实现这个目的就必须重视对评估结果的处理和运用。笔者认为主要通过两条途径对绩效评估结果进行处理：一条途径的主体是被评估教师，即把绩效评估结果和分析报告反馈给教师个体；另一条途径的主体是高层管理者，即把绩效分析结果上报给高层管理者。因此，只有高层管理者和一线教师都能积极参与到绩效评估的整个过程中，绩效管理的最终目的才能得以实现。

（一）高校教师评估目的的特殊性

绩效评估最早普遍用于公司。学者对高校绩效评估的研究也是通过对公司的调查研究得来的。企业是以营利为目的的，追求最大剩余价值是其根本所在，而高校的职能是培养人才、服务社会和科学研究。高校教师绩效评估的普遍兴起是由于高等教育质量逐渐成为社会关注的焦点，实施教学和管理的直接承担者及其教学管理绩效是高等教育质量的关键所在。因为教育有不可逆性，所以，高校进行绩效评估的最大目的是保证教育质量，提高教学效果。具体来讲，高校进行绩效评估的目的有以下几点：首先，使被评估教职工认同对其绩效表现的评价以消除分歧和矛盾；其次，使教师认识自己的成就和优点，从而有利于教师充满信心地弥补缺陷和不足；最后，通过沟通分析问题出现的原因，并根据学校的发展目标共同确定下一个阶段的任务。

（二）高校教师评估客体的特殊性

高效教师评估的客体是教师。高校教师是一个特殊的群体，与其他部门的员工相比，往往具有高学历、专业性强等特点，在个性、价值观念、心理需求、行为方式等方面具有很多特殊性，具体体现在：一是高校教师具有较高的素质。高校教师绝大部分都是受过正规化高层次教育的人，具有较高的学历、开阔的视野、博而专的知识、积极的思维方式、强烈的求知欲望、较强的学习能力以及其他方面的能力素养。二是高校教师具有强烈的实现自我价值的愿望。他们渴望展示自己才能，喜欢具有挑战性的工作，而且特别注重他人、组织、团队和社会对本身的评价，希望得到认同与尊重，更看重工作的成就。三是高校教师具有较高的创造性和工作自主性。高校教师在除授课以外的时间里，从事的大多是创造性的劳动，依靠自身的专业技能进行创造性的思维，不断产生新的知识成果。他们倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境、有弹性的工作时间安排，强调工作中的自我引导、自我管理和自我调节。在对高校教师实行绩效管理，尤其是在进行绩效评估反馈时，首先必须考虑到教师这个特殊群体的诸多特点。如果忽略了高校教师的这些特点，高校的绩效管理就达不到预期的效果。

（三）高校教师绩效评估反馈流程设计

1．专家对评估结果进行分析

评估体系和技巧决定着评估结果的可靠性和有效性。但是在绩效评估的过程中往往会存在一些计划之外的实际问题。那么，在对高校教师绩效评估结果进行处理时，就需要专家对评估结果进行分析，而不是通过简单的比较得出结论。专家通过对信息的加工、整理，得出绩效评估对象（高校教师）的评估指标数值或状况，将该评估对象的评估指标的数值状况与预先确定的评估标准进行对比，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及影响，最后形成绩效评估的分析报告。采取专家对评估结果进行分析的措施，一方面是为了尽量确保绩效管理的有效性和可靠性；另一方面可以为教师个体和高层管理者提供组织总体的绩效发展概况，并提供相应的诊断建议。这样，教师个体可以确定自己的工作优势和有待于提高的绩效领域；高层管理者也可以据此对教师队伍进行激励管理，帮助教师制订绩效改进的计划，以实现高校的组织效益。

2．将评估结果反馈给教师

绩效反馈是绩效管理中最关键的一个环节。管理者应把绩效评价所得到的结果真实地反馈给教师，并清楚解释结果的由来，使教师了解到自己工作的绩效，认清自己工作中的不足，进而制订出绩效改进计划。但是，对很多管理者来说，没有什么事情会比向员工提供绩效反馈更让人不愉快的了，当人们听到对自己不利的消息时，往往会产生自我防卫。绩效结果的反馈是一个难题，也是一个不可回避的问题。每位员工都有其专长，这也就意味着每位员工都有其需要改进的方面。作为管理者，向员工反馈消极信息，和员工谈论他们的不足之处，常常会感到难堪。尤其是高校的管理者，他们面对的是一个特殊的群体，高校教师与其他部门的员工相比往往具有学历高、专业性强等特点，所以往往在个性、价值观念、心理需求、行为方式等方面具有很多特殊性，要想成为成功的高校管理者必须要充分地了解并善于利用这些特点对教师进行管理。因此，向高校教师进行绩效反馈时就必须讲求方法和策略。

首先，管理者必须是真诚的，反馈的氛围是具有建设性的。在进行反馈之前，管理者要做好充分的准备，和教师商定面谈的时间和地点，选择双方都比较空闲的时间以确保反馈时双方都能集中注意力，认真对待这件事情，而不是走过场。地点最好是选择比较舒适、放松的环境，如小型会议室、类似咖啡厅的休息地点。最为重要的是管理者要熟悉面谈教师的评估资料，不仅包括他的工作情况，还要包括他的背景、经历、性格特点等。对反馈对象有了充分的了解，管理者才可能预测到在反馈过程中可能出现的问题以及应对策略，知己知彼，才能百战不殆。这种做法也使教职工在反馈前能够做充分的准备，可以引导管理者重新回顾自己的绩效行为、态度和结果，准备好相关证明自己绩效的依据；准备好要向管理者提问的问题，以帮助自己解决工作过程中的疑惑和障碍。

其次，反馈是对具体行为的反馈。在反馈过程中最忌讳的就是说大话、空话、套话，无论是表扬还是批评，这样的话都不会达到预计的效果。例如，“你的表现很出色”这样的话最多只会让听者一时感觉很好，但对以后的工作发展起不到多大的作用；而“您的课堂气氛很活跃，而且有秩序，活而不乱”，听者在听到这样的话时就会回忆起自己上课时的情景和心态，有意识地积累经验，为以后的工作发展打下基础。另外，对消极消息的反馈越笼统，否定的意义越强，听者就会越反感。因此，管理者要针对具体的行为和事实给教师做出具体的反馈，用具体结果支持结论，引用数据，列举实例，这样才能让教师心服口服。(www.xing528.com)

最后，管理者要提高沟通技巧。

（1）沟通是人际关系和谐的必要条件，有效的沟通才能够达到好的效果。如果管理者在绩效反馈过程中没有应用有效的沟通技巧，结果只会适得其反。因此，要达到预期的效果，管理者必须提高沟通技巧。沟通必须以平等为原则，保持双向的沟通。过去管理者和员工的沟通往往是上级找下级谈话，以命令、训斥的方式进行，下级只能是被动地接受。这样，教师的真实想法就没有表达的途径，一些好的建议和意见被压制。只有以平等为原则，才能实现有效的双向沟通，才能使全体教师参与到管理活动中来，教师才能意识到是自己在管理自己，这就迎合了高校教师较强的自主意识。在沟通时把重心放在“我们”上，即用“我们”作主语，不使用带有威胁、恐吓的语言和语调，这样，管理者才能获得教师的真实想法，才能集思广益，达到沟通的目的。在沟通时应该侧重经验的分享，思想的交流。在指正教师的绩效缺陷时，不应该说“你怎么能……”“你不应该……你应该……”。听到这样的话语，教师会感到自己处于不平等的地位。作为管理者可以举出在这方面成功的例子，也可以分享自己的经验：“我当时是这样做的……”让教师自己从中体会，汲取精华。在批评时避免使用极端化的字眼，如“总是”“从不”“太差”“太糟糕”等。因为这些极端化的词语在用于表达消极结果时使人感到评价缺乏公平性和合理性，从而使被批评者增加不满情绪，同时感到心灰意冷，严重打击其自信心。因此，管理者在传达消极绩效时，尽量使用中性词，使用相对缓和的语气。

（2）管理者在进行绩效反馈时首先要鼓励教师对自己的工作进行自我评价。通过自我评价，教师可以认真地思考自己的工作绩效，从中发现自己的优势，找出自己的不足。认真思考的教师能够更好地参与到反馈过程中。高的参与度往往会带来高的满意度。

（3）少批评多鼓励。绩效反馈的目的是向教师提供准确的绩效反馈，不仅是找出问题、解决问题的有效途径，还是一个管理者对教师进行激励的有效途径；管理者要看到教师的成绩，给予肯定并表示祝贺。一位有效的管理者不应该是没有一点技巧地对员工贬损，因为，当教师意识到自己存在绩效问题时，他们会努力寻找解决的途径，如果管理者一而再再而三地举出绩效不良的例子，教师就会反感，产生防卫心理，结果必会适得其反。少批评多赞扬可以使教师清楚地意识到管理者不仅仅是在寻找员工绩效的不足，更增加了绩效的可信程度。

（4）多问少讲学会倾听。有效沟通的法则是2/8，即80%的时间留给员工，20%的时间留给管理者自己。而管理者在这20%的时间内，可以将其中80%的时间用来发问，20%的时间用来“指导”“建议”“发号施令”。也就是说，管理者通过提问引导教师发现自己的问题，并考虑解决问题的对策。这样就会减少教师对不好信息反馈的抵抗情绪。另外，作为管理者必须学会倾听。

（5）管理者要明确沟通的目的在于解决问题。这并不意味着绩效反馈就只是为了找出员工在绩效中存在的问题。绩效反馈过程中要遵循多表扬少批评的原则。赞扬往往会强化员工的相应行为，表扬也能够营造宽松的交流环境。针对教师的不足，管理者应该明确沟通的重点要放在解决问题上，而不是员工个人或者他本身的价值；在沟通过程中管理者不仅要帮助教师找出缺陷，还要分析问题存在的原因，并且管理者和员工还要针对原因就如何解决这些问题达成共识。

3．将专家的分析结果反馈给教师

专家对组织绩效结果的分析，能够反映出整个组织的绩效现状，指出存在的问题和改进的建议等。这一方面有利于教师了解目前组织绩效的状况，并与自己的绩效现状进行对比，找出自己的优势以及需要改进的地方和程度；另一方面也为管理者和教师进行绩效反馈面谈提供了一个科学、有效的凭证。教师可以针对反馈信息，就自己的工作领域提出问题，同时也可以对学校的管理等工作提出相应的建议。这些问题和建议又可以反馈给专家和高层管理者，专家对这些来自反馈信息的反馈进行分析，高层管理者对这些信息进行综合考虑，为反馈会议的召开做好充分的准备。

4．反馈会议

反馈会议是高层管理者和教师进行沟通的一种有效途径。高层管理者和一线教师在专家的帮助下通过共同改进计划并确定下一步要达到的绩效目标，使教师的个人目标和绩效改进计划与学校的发展目标和计划达到一致。首先，要营造舒适的气氛并明确会议的目的。对于绩效反馈这样的会议，教师常常会有不愉快的经历，因此在会议之前他们常常会感到紧张，或者不舒适。管理者要想在会议中实现双向的沟通，就要明确会议的目的，并且会议上的行动要和所阐述的目的相一致。其次，要鼓励教师发表自己关于绩效评估的意见和以后的打算，以及对组织目标发展的建议。高层管理者只有在集思广益的基础上，优化选择，才能实施有效的绩效管理，同时也增加了教师的归属感和主人翁意识。最后，高层管理者和教师确定具体的改进计划，在管理者和教师进行绩效反馈面谈的基础上，在高层管理者和教师对绩效评价结果达成共识后，高层管理者和教师共同制订组织的绩效目标和个人的绩效改进计划。一方面，教师参加到学校的绩效改善计划制订的过程中，会增加他们对绩效管理制度的满意度；另一方面，教师可以使自己的绩效改善计划得到上级的支持和帮助。反馈会议是确定下一年绩效目标的切合点。研究表明，目标的制订有利于提高员工的满意度，激发员工改善绩效的动力，以实现绩效的真正改善。