分工与协调是组织控制的两大职能。分工可以使组织内部活动专业化，而协调有利于部门上下级之间的配合。通过部门划分以后亟待解决的问题是部门间必须加以协调使之成为一个工作整体。一个组织不只是由若干个有着各自目标的独立部门组成，为了取得工作成功，必须将各部门的努力结合成为一个整体。如果一个组织协调不好，就会出现控制失灵、冲突严重、职权和工作能力分离、某些工作无人过问等现象。无论什么样的组织都是协调人行为的非人性质的体系，其协调方法多种多样。
（一）纵向协调设置
有意地建立一个职权等级，规定各级管理职务责任和上下级关系，旨在开辟指导职工活动和交往的途径。设计职权体系，是设计协调组织的起点，其目的是要建立一个强有力的指挥系统，使指挥系统中的每一个人都明确自己所处的位置，知道谁向他负责，他向谁负责；命令从上向下传，报告自下向上传。设计职权等级的原则是建立报告关系、负责关系及控制跨度。任何高校应建立从高校最高管理者到最低管理层的、相联系的和不间断的报告关系。这种报告关系也称为命令链，它要求从最低管理层开始，每一级都要对一位上级负责，并据此来检查每个人的行动是否违反了上级的期望，这样就有利于各级之间的协调。建立命令链的思想，要求人员之间的交流和对下属的控制不应间断，下级不应该背离上级指导；任何一级管理人员不应绕过其直接负责的部门，向更低一级的主管人员发布命令。根据统一命令的概念，下属只对一位上级负责，而不可能满足多头上级的要求，否则会造成不应有的紧张关系。为了便于纵向协调，还应适当注意各层次管理部门的控制跨度（管理幅度）。管理幅度是指对管理人员（或部门）所管理的人数或所属机构的实数的限制。管理幅度到底多大为宜，应根据部门等级、主管人能力、授权程度、被控制者素质、工作制度、工作程序、工作计划而定，并没有统一规定。如有人认为中级和高级管理人员应管理3～9名直接向他们负责的人为宜；有人认为基层管理人员管理30名为宜，也有人认为管理8～12名为宜。影响管理幅度大小的主要因素是业务活动的多样性、不确定性、新颖性，下属工作的复杂性、随机性、责任性，下属人员的专业水平，标准化程序，非管理性工作量等。
（二）横向协调设置
任何组织除了纵向协调，还必须注意横向协调，即部门间的协调。在设计横向协调时，必须注意需要协调的地方、需要协调的程度、协调机制、适用情况等。部门间之所以要协调，取决于部门间的相互依存性及其产生的结果。如教学和后勤部门，应根据教学需要进行协调，否则会导致教学质量的下降，直接影响高校管理水平和其生存发展。需要何种程度的协调，主要依据各部门从事的共同任务具有多大的不确定性来决定。任务不确定性越大，需要协调的程度越大，其决策者需处理的信息量就越大。因此有必要设计协调机制，即设计进行部门间信息交流和拟定决策的手段，具体内容如下。
（1）建立标准程序，以解决常规性的协调问题。
（2）建立垂直的职权渠道。如果存在的问题不太多，而部门间的利益冲突又难以解决的话，应通过有权做决定的上司去解决，但这种协调方法不经济。
（3）建立临时会议制度。当有关部门发生不协调情况时，应由各方派代表参加碰头会解决。
（4）建立定期会议制度。如果部门之间经常发生不协调问题，可以定期举行会议加以解决。
（5）明确协调责任。在部门目标和职务说明中明确规定协调责任及合作义务。
（6）建立协调机构或专设协调人员。如高校协调工作很多，理应设置协调机构或协调人员，专门从事责任划分工作，负责平时的协调工作。如设调查员、联络代表、协调人、计划员等承担中间人的任务。(www.xing528.com)
此外，还可以根据矩阵理论设计协调机制，用以解决既相互竞争又很重要的两项工作。有了各种协调机制和手段，还应根据不同的需要进行选择，以保证其有效使用。
（三）参谋协调设置
除了纵向协调和横向协调，很多管理者还采用“参谋”协调的方法。参谋在管理学中有着数种不同的内容，有时是指管理人员助手的职务，有时指的是一种特别职务——处于从属地位，只向一名管理者负责。无论怎么说，参谋具有服务、咨询、监督与控制职能，参谋部门负有临时性的协调之责，还能起到帮助的作用。从整个组织机构来说，某些部门对整个组织来说，主要是参谋式的关系，另外一些部门主要是直传关系。要做好各部门的协调工作，不仅要注重按分级原则进行直线或阶梯式的职权关系的设计，还要注意具有顾问性质的参谋关系的设计。
（四）职权协调设置
把职权和决策权向上移被称为集权，向下移则称为分权。更确切地讲，管理者把职权和决策权集中到高校结构的最上层，即为“集权”；如果把职权和决策权分散到全体下级人员，则为“分权”；有些管理者授予下属特别职权和职责，即放权。
如果一切问题均由最高管理层做出回答，这样有可能导致决策慢或做出不高明的决策；如果一切问题均由下层做出回答，又有可能造成失控，铸成大错。过分地集权和分权均有利弊这是显而易见的事，如何更好地进行职权控制，应采取随机制宜的原则。对一个特定的组织来说，在特定的时期内，它的某些职能最好实行集权，其他职能则实行分权，只有通过掌握特定的事实，在处理特定职能时权衡利弊后才能做出正确的决策。要把各种职能看成由不同的活动组成，而不能看成是整体，对有些活动可以采用分权，对另一些活动则需要采用集权。
放权或授权管理，是一种较好的职权管理形式，它是指管理人员分配任务和分配完成任务所需的职权和职责的过程。授权控制应力求做到完全性、明确性和充分性。完全授权是指对每项任务分配时，授予被授权者应负的责任和应有的权力，以避免无人负责的现象。明确授权是指授权者应明确告诉被授权者对何种任务负责、有哪些职权，应使下级人员清楚了解自己的任务、职责和职权，在职权范围内无须事事请示。职权是发布命令的权力，职责是对结果所负的责任，二者应该平衡。授权的充分性是指授予下级的职权应能充分保证其完成应负的责任，这样有利于促进有关任务的完成。此外，应该注意的是，进行授权管理，并不能减轻上级应负的责任，上级应对下属职务范围内的行为负责。进行授权设计，必须遵循按照预期成果授权、明确职能界限、分级、分层、统一指挥、职责的绝对性、权责对等原则。
（五）影响力设置
要把职权变成影响和改变行为的力量，职权才能产生效率或效益。一个人的行为可以受到另一人行为的影响，产生影响的能力即为力量。要使各阶层主管能够产生影响下属行为的力量，必须发掘各种力量的源泉。如采用合理的报酬、适当的处罚、合法的管理、模范的行为及专家型的指导等。只有当下级明白上级能给予他合理的报酬，他才乐于接受任务；只有当下级明白应受处罚的范畴，才能遏制下级无理的需求和使困难的任务得到接受；只有当下级明白了上级的指挥是合法的，他才能服从；只有上级以身做则做出表率，下级才能仿效；只有上级有能力满足下级需要的知识，才能使下级心悦诚服。
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