(1）了解战略管理的流程。
(2）掌握战略管理的实施方法。
流程1 战略管理的流程
1.确定组织当前的宗旨、目标和战略
定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。
____________________________________________________________________________。
2.分析环境
环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略，应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________。
3.发现机会和威胁(Opportunity-Threat）
分析环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征，威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。
在分析机会与威胁时，如下因素是关键:竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律-政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。
____________________________________________________________________________。
4.分析组织的资源
这一分析将视角转移到组织内部:组织雇员拥有什么样的技巧和能力?组织的现金状况怎样?在开发新产品方面一直很成功吗?公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样?
这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________。
5.识别优势和劣势(Strength-Weakness）
优势是指组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力（Distinctive Competence），即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是指抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势:这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________。
6.重新评价组织的宗旨和目标
按照SWOT（Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats）分析和识别组织机会的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________。
7.制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。组织将在这一环节寻求恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________。
8.实施战略
无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________。
9.评价结果
战略管理过程的最后一步是评价结果:战略的效果如何?需要做哪些调整?这涉及控制过程。
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________。
【要点提示】
战略管理建设与实施过程
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素。
战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位。
战略选择——战略制定、评价和选择。
战略实施——采取措施发挥战略作用。
战略评价和调整— —检验战略的有效性。
(1）战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面。
其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。(www.xing528.com)
其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观环境、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化将给企业带来更多的机会还是更多的威胁。
其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
(2）战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
第一步需要制定战略选择方案。在战略制定过程中，可供选择的方案越多越好。企业可以从对整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否能够发挥企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于使用多个指标导致对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法。
①根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而可选择对实现企业目标最有利的战略方案。
②聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博的见识和丰富的经验，得到较为客观的看法。
③提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
(3）战略实施就是将战略转化为行动。
战略实施主要涉及以下问题：
①如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有资源；
②为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；
③为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做出哪些调整；
④如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
(4）战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，最终也有可能导致战略的完善与成功。当然，如果选择一个不完善的战略，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
流程2 青啤集团的企业战略管理模式——案例分析
阅读案例，回答以下问题。
【案例引入】
青啤集团的企业战略管理模式
青岛啤酒集团是国家特大型企业集团，始建于1903年，是我国最早的啤酒生产企业之一。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立。1997年，青岛啤酒集团有限公司成立(以下简称青啤集团或青啤）。到2018年底，青啤集团总资产达到352亿元，生产能力超过150万吨。
1988年，青啤集团制定了“大名牌”发展战略。通过“高起点发展，低成本扩张”的途径，青啤在市场风浪的博击中不断发展壮大。周恩来总理曾说过：中国有两样东西世界闻名，一个是西湖龙井，一个是青岛啤酒。多年来，青啤盲目以名牌自居，认为自己实力雄厚、远销40多个国家和地区，认为自己的啤酒永远供不应求。青啤打着光闪闪的金字招牌，躲在计划经济的阴影下裹足不前；青啤依赖计划经济时期的国营商业主渠道，一直停留在两个人批条子卖酒的水平上。每年二、三十万吨的产销量，青啤有品牌、无规模，加上洋啤酒的入侵，1996年，青啤的市场份额只剩下可怜的2.3%。青啤高高地停留在金字塔的塔尖上，失去了企业发展的好时机。它既没能走向世界，又失去了自己的老市场，青岛人开始转向喝“崂山”啤酒，因为青啤的价格太高。1996年，青啤新的决策人认为，青啤一不缺品牌、资金，二不缺技术、人才，真正缺的是企业整体的发展战略。
为了拓展市场，青啤做了以下几方面的努力。
1.健全“金字塔式”的产品结构，不断向“金字塔”的中底部延伸
青啤经过长期的调查发现，中国啤酒市场呈现明显的“金字塔”状，中高档啤酒占有不足10%的市场份额，其余是大众消费市场。为了适应这种市场格局，从l997年开始，青啤一改贵族酒的架势，毅然推出适合大众消费的系列产品，定价大都在5元以下，以低价位靠近了普通消费者。在努力发展中低档产品的同时，青啤并没有丢弃掉自己的优势，“高起点发展”与拓展中低档市场并存。“高起点发展”的典型代表是与日本朝日啤酒公司合资建立的深圳青岛啤酒朝日有限公司。该公司引进了世界最先进的纯生啤酒生产设备，年产10万吨，被专家誉为“面向21世纪具有高新技术的样板工厂”。瓶装纯生青岛啤酒自2000年初上市以来，市场发展非常迅速，前景广阔，引领着中国高档啤酒发展的新潮流。几年来，青岛啤酒集团还加大科技开发力度，逐步研制出适合不同消费需求的40多个品种，开发出青岛啤酒系列产品近百种，有效构筑起了品种层次化的产品结构。
2.推行“直供模式”和“新鲜度管理模式”，主动寻找和开拓市场
为保障产品供应快速有效，青啤公司投巨资加快了销售网络的建设，推行销售的“直供模式”。现在，青岛啤酒集团已在全国大中城市设立了40多个销售分公司和办事处，初步建成了覆盖全国的市场销售网络，全国市场占有率由原来的2%提高到7%，并正向10%的目标迈进。与此同时，青岛啤酒集团实施了“新鲜度管理”模式，减少产品的流通环节和流通时间，严格限制各分公司和办事处的啤酒库存量。青岛市民可以买到当天的青岛啤酒；山东及临近省份市场上的消费者可以喝到当周青岛啤酒；边远市场上的消费者则可以喝到当月的青岛啤酒。“新鲜度管理”模式的实施，使市场上青岛啤酒的新鲜度大大提高，有效地促进了啤酒销量的增加和市场的拓展。
3.通过收购实现低成本扩张战略低成本扩张是近几年青啤产量迅速提高的首要原因
国内啤酒企业一直是“小而乱、多而散”的局面，全国590多家啤酒企业仅有l9家年产量超过了20万吨，国内啤酒业现状为青啤扩张提供了可能。青啤充分利用自己的品牌、资金、技术、政策、规模等五大优势，寻找适合战略需要的扩张对象，通过破产收购、政策兼并、控股联合等手段进行资本运营，迅速壮大实力，扩大市场占有率。短短几年时间里，从南到北，青啤在全国已兼并了30多家啤酒企业。在这场收购狂潮中，洋啤酒也未能幸免。从1999年9月开始，青啤已收购了广东皇妹酿酒有限公司、上海啤酒公司、嘉酿(上海）啤酒有限公司、北京亚洲双合盛五星啤酒公司、北京三环亚太啤酒有限公司等数家洋啤酒厂。其中，青啤收购上海嘉士伯公司75%的股份耗资1.5亿元；收购亚投公司控股的五星、三环啤酒公司更是创下了2250万美元的耗资之最。青啤的扩张不是盲目的，而是遵循全国化战略思路进行的，青啤的目的是要发展集团规模经济。
(1）组建区域作战集团军。青啤收购了大量的中小啤酒厂，为把分散的力量凝聚起来，青啤根据并购企业的分布情况，成立了华东、华南、东北、西北、北方等事业部。这些事业部是集团公司领导下的独立体系，统一产供销，统一市场管理。事业部体制的推行，既解决了并购后的管理难题，又使收购后的企业组成了区域作战的能力。青啤的几个事业部，支撑起了青啤生产销售的全国化战略。
(2）强势企业文化是巨大的凝聚力，它使几十个公司牢牢地结合成一个整体。青啤推行低成本扩张获得成功，其中，强势企业文化起着巨大的作用。这一点在青啤托管崂山啤酒厂的实例中得到充分的证明。青啤托管崂山啤酒厂后，严格贯彻青岛啤酒工艺和质量保证体系；落实了以降低成本、提高效益为目标的承包考核激励机制；严格推行青啤管理模式，建立健全激励约束机制等。通过严格的控制，崂山啤酒的生产工艺和技术指标完全达到了青啤的内控标准。我们可以这样说，青啤低成本扩张的成功，也是青啤推行强势企业文化的成功，否则，青啤收购的一大堆企业只能是一堆散沙。
(3）实行品牌整合与升华，发展名牌牵动下的系列品牌。青啤在收购初期就树立了防止“品牌污染”的防范意识，青啤分了三个层次进行品牌管理。一是青岛本地诸厂的纯正青啤；二是正在探讨的利用斗门和三水的良好水质，生产达到青啤标准的产品；第三，对其他并购企业未能达到青啤标准的产品，仍然用“青岛啤酒系列产品”命名，但不会直接贴青啤标签，而是保留原品牌名称，即“用你的瓶子”装“我的酒”。青啤的战略是以品种系列化的“青岛”啤酒占领中高档市场，以各地收购企业生产的当地品牌(即第二、三层次品牌）占领大众市场。这样，“青岛”啤酒的无形资产就与地方品牌的区域心理优势和价格优势有机地结合在一起，形成了“青岛”这个名牌牵动下的系列品牌，有国家名牌“青岛”，又有系列化的地域名牌。
青啤对主品牌和次品牌的处理也非常谨慎。主品牌应该占到总量的50%，这样才能保持主品牌的拓展能力，其他系列品牌也才会形成“连锁”效应。如此，“青岛”这个品牌在国内外的影响力越来越大，品牌价值越来越高。
案例反思:
（1）青啤的战略管理优势是什么?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________。
（2）有哪些战略管理的方法值得借鉴?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
