大学生创新创业实践指导教程-企业管理

(1）了解企业管理的内容。

(2）掌握企业管理的方法。

流程1　学习企业管理的内容，制定管理方案

1.计划管理

通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。

2.生产管理

即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段，对生产系统的设置和运行进行管理。

3.物资管理

对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。

4.质量管理

对企业的生产成果进行监督、考查和检验。

5.成本管理

围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。

6.财务管理

对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。

7.劳动人事管理

对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。

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【要点提示】

企业管理的职能

1.计划职能

这是把企业的各项经营管理活动按照实现企业目标的要求，纳入完整方案的全部管理活动。

2.组织职能

这是按照已制定的计划，把企业各种资源从分工协作、部门环节、时间空间等方面系统地结合起来，使之组成协调一致的有机整体，达到企业资源的最佳配置和有效利用。

3.指挥职能

它是指管理者根据自己的责任和权限，借助指示、命令等权力手段和权威，有效地指导下属机构和人员履行其职责，以实现计划任务。

4.监督职能

它是指根据企业经营目标、计划、规范和经济原则，对企业的实际经营活动及其成果进行监督、检查和分析，纠正计划执行中的偏差，确保计划目标的实现。

5.调节职能

这是为使企业各个方面的关系和各种活动不发生矛盾，建立良好的关系，成为和谐的有机整体而进行的协调活动。

6.用人职能

选拔企业需要的人才，为企业创造更大的价值。

流程2　德国大众公司的动态薪酬体系——案例分析

阅读案例，回答以下问题。

【案例引入】

德国大众公司的动态薪酬体系

德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。

大众的人力资源管理核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能得到充分发挥；让员工提出合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，让企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。

两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过员工与其所能适应的工作位置相匹配，以实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。

动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。

基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。

员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。

奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。

时间有价证券：1998年建立。

员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。

企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企业补充养老保险相当于基本报酬的5%。

实行以岗位工资为主的工资制度。动态薪酬体系中的基本报酬部分，采取了岗位工资制度形式。

实行岗位工资制度，首先要建立职位分析和岗位评价制度。

其次，建立以职位分析和岗位评价制度为基础的岗位(职位）职务等级工资制，共分22级，其中，蓝领工人基本报酬是1至14级，白领是1至22级。

第三，根据员工业绩和企业效益建立奖金制度。按照劳资协定，蓝领工人绩效奖金约占工资总额(基本报酬+奖金）的10%；白领约占30%～40%；高级管理人员约占40%～50%。(www.xing528.com)

第四，提高工资水平，理顺报酬关系。2000年大众公司总部全体员工年工资平均水平为2.41万欧元，最高工资是最低工资的6.25倍。

职位消费：大众公司有一套严格的职位消费管理办法，根据职位高低，管理层人员有金额不等的职位消费权力，既有激励力度，又有约束力度。监事会对董事会成员的职位消费做出决定；董事会对高级管理人员的职位消费做出决定；公司中央人事部对职位消费制定具体实施办法。享有职位消费权力的人员包括高级管理人员120人，中层经理1700人，基层经理1180人。职位消费包括签单权、车旅费报销等。如国外子公司副总经理拥有专机，基层科长有两部车，高层管理人员的签单权有分级标准。其中，二级经理的签单权为一年2.57万欧元等等。

案例反思:

（1）德国大众的动态薪酬体系主要包括哪些内容?

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（2）健全的薪酬体系必须加上科学的绩效考评才能发挥作用，结合德国大众的情况，谈谈有哪些主要的绩效考评方法?

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流程3　“紧缩机构的木材公司”——案例分析

阅读案例，回答以下问题。

【案例引入】

匹克木材公司的组织结构重组

近几年来，匹克托普木材公司大幅度地扩展。在20世纪初，它创业时只是美国西北部的一个小型锯木厂(作坊），后来它得到了森林地，开始建造越来越大的厂房，到了70年代和80年代初，由于住房和商业建筑大幅度下降，公司又不得不勒紧它的裤带。这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂都要在组织结构上大大地调整一下。公司在威斯康星州的胶合板厂生产过程已经大大自动化了，但是厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代那个样子。人事部经理对剥皮车间的工作岗位设置有个新的打算。在过去那里有不少非常专业化的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后是三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位等等。而现在全部过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送链逐一完成各道工序。只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开就成。

对那个操作工来说，比以前需要更多的知识、技巧，也负有更大的责任。不过，对另外两个工人来说，除了像以前那样又脏又要担点风险，却只要保留最起码的一点技术了。匹克托普公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率自豪。如山成堆的文件里记载着成千上万个客户与产品之间关系的明细账。可现在，工厂生产好了便运往各地区仓库，他们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再者，公司总部的所有记录已输入电脑数据库，可以随时调取。在匹克托普公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处(营业所），每个办事处都有电脑直接与中央数据联网。

罗恩·班克斯是皮克托普公司的总经理，他希望维持公司管理系统在行动上的连续性，他坚持他的指示要逐级下达，使每一个管理层都清楚明了新的政策与工作步骤。总经理确实把产品销售的责任委派给一位市场经营副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。不过，由于销售收入对财务资金如此至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时下班视察，而总会计师乔依丝认为不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们把精力放在明天打算干什么。有时候，她的指示与那位副总经理的吩咐相左。

皮克托普公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理层次，许多中间管理层次再也不见了，留下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看更多的业务。

案例反思:

（1）是什么因素促使皮克托普公司调整组织结构的?还有哪些因素会影响企业的组织结构?

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（2）胶合板厂前后采用了哪两种岗位设计方法?是什么提高了工人们的工作质量?

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（3）该公司还存在哪些管理方面的问题?

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流程4　“两位年轻人辞职引起的薪资制度改革”——案例分析

阅读案例，回答以下问题。

【案例引入】

两位年轻人辞职引起的薪资制度改革

一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。

对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门的主管明确反对该项提薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权?公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了?这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。

案例反思:

（1）试分析为什么两个年轻人要离开?两位年轻人拿到了高于同行业平均水平的薪资仍没感到满意，予以解释。

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（2）人事部门认为，公司按职位、年龄和资历计付薪资的制度既已明确颁布，就应严格遵照执行，哪怕因此而流失优秀人才。你对这种行为持何种看法?公司总经理准备考虑薪资制度的改革问题，你会给他提什么建议?

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【要点提示】

薪酬制度的改进和创新

1.建立具有公平性和竞争力的薪酬制度

公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一，企业的每一个员工都希望自己的付出与回报成正比，这样他们才会觉得自己的付出是值得的，才能够使自己得到满足，并且会增强对企业的信任，提高工作的积极性和热情。企业还需要不断将自己的薪酬水平与市场薪酬水平进行比较，使企业在本地区同行业甚至整个市场中保持竞争力，在留住企业核心员工的同时能够吸引更多的优秀人才。

2.合理发展薪酬的短期激励和长期激励

短期激励一般来说是指工资加奖金，或者是年薪制，其激励的重点主要是当期的经营业绩，长期激励是指企业可以给员工发放股票，或者是对其个人职业发展的激励，目前大部分企业都侧重于短期激励，对员工的长期激励相对较少，但是员工如果片面追求短期利益，将会对企业长期的发展产生不良的影响。由于许多决策往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发员工的短期行为而损害企业的根本利益。因此企业需要合理的控制好长期激励和短期激励的比重。

3.实行薪酬透明化

有些企业认为薪酬的透明化会使员工管理陷入一种恶性循环中，影响员工之间的和睦和整个企业的内部关系，实际上实行薪酬透明化只是旨在向员工传达一个信息，使薪酬高的员工知道自己的努力没有白费，也使薪酬低的人能够发现自己的不足，并予以改正。薪酬的透明化要建立在公平、公正、公开的基础之上，才能够不引起员工之间的矛盾，其具体可以包括以下做法：让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表，让他们来反映员工的看法意见；发布文件向员工详细地说明工资制度制定的过程；制定好的工资制度要确保每一个员工都明白，尽可能不要产生误解；还可以设立一个员工反馈信箱，随时解答员工在薪金上的疑问，处理员工投诉。

4.固定薪酬和浮动薪酬相结合

人永远需要通过改变来发展自己，如果员工的工资长时间固定不变，那么这一定会大大的削减员工的工作积极性，因此企业需要经常改变员工的工资来达到激励的作用，要将固定薪酬和浮动薪酬结合起来，这样就可以不断激励员工。

5.实现薪酬，绩效和职业发展挂钩

单纯的高薪只能满足企业员工的物质需求，不能满足精神上的需求，只有与绩效，职业发展相结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性，满足员工的精神需求。

6.设计符合员工需求的福利薪酬

现代企业中，员工的幸福指数也应该成为人力资源管理一部分，企业在吸引人才的同时也必须关注员工的幸福工作指数，因此设立一个完善健全的福利薪酬系统，对于提高员工幸福指数、激励员工、吸引和留住人才至关重要。

企业在给员工提供福利时，要用动态的观念理解和认识员工的动态需求，不是简单的指企业给员工怎样的福利，而是要知道员工真正需要的是什么，企业可以根据员工的不同需求制定福利薪酬制度，使之适用与每一位员工，这样不仅能够起到激励员工的作用，还能有效地控制企业成本，实现双赢。

总之，员工激励与薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬管理制度，发挥最有效的薪酬激励效果，才能造就出一支高效、稳定的员工队伍，从而提高企业的整体竞争力，促进企业目标的实现，使企业得到可持续发展。