(1）了解发现问题能力的含义。
(2）掌握提高发现问题能力的方法。
流程1 中国大酒店的案例分析
阅读案例，回答以下问题。
【案例引入】
发现问题是成长的第一步
中国大酒店成立之初，酒店的一个外籍主管负责工作。一天，他来到一间客房检查服务员的工作。他发现桌子上的茶杯摆放有问题。酒店要求茶杯印有“中国大酒店”商标的一侧要朝向房门，让旅客一进门就能够看到，但是他发现茶杯上的那几个字却没有被凸显，而是被摆向了相反的方向。于是，他在众人面前狠狠地批评了那个服务员。
这个服务员受不了被人当众斥责的羞辱，便与主管顶撞起来。她还争执说：“这仅仅是一点小事，并不影响酒店的服务质量，客人也不会计较，你分明是鸡蛋里挑骨头，小题大做，欺人太甚!”
那位外籍主管对这个服务员的态度非常反感，他认为摆错杯子不是一件小事，这其中反映出来的是酒店的品牌形象和服务质量问题，于是就和他理论起来。这场争执引起了一场激烈的冲突，并在酒店员工中引起了轩然大波。
当天，受了顶撞的外籍主管也很委屈，找到酒店总经理反映情况。总经理诚恳地说：“这一场争执完全可以避免。”
案例反思:
（1）请问大家，总经理会怎么说?这件事情发生的主要原因是什么?
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（2）以上案例说明了什么道理?
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流程2 发现问题大演练
阅读案例，回答以下问题。
【案例引入】
清华大学：重新定义课堂，从“课桌变形”和“削平讲台”开始
清华大学利用寒假时间，对多栋教学楼都进行了修缮和设备更新，而其中两处变化最有深意。
在第三教学楼一段三层的7间教室中，一种造型奇怪的课桌“全面上线”。这一款被戏称为“变形金刚”的课桌在侧面增加了一块可折叠的三角形木板，木板打开支好后，原本不起眼的方形课桌就变得有些形状诡异。
但是，只要6张这种课桌拼在一起，就会变成一张可供6至12人讨论用的圆桌。清华Mooc名师刘震在朋友圈中为这种课桌点赞，他认为，这种课桌“便于灵活多变的课堂布置，是值得点赞的细节改进”。
这款变形课桌由清华大学自主设计，其初衷就是为了满足日益增多的课堂讨论需求，如图5-1所示。
图5-1 变形课桌
同样是在第三教学楼一段，一层的11间教室也悄然发生了变化。教室前原有的近30厘米高的讲台被“夷为平地”，讲台和教室处在了“同一海拔”上，如图5-2所示。
图5-2 变形讲台
案例反思:
（1）以上案例对你有什么启发?
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（2）学校教室课桌还存在哪些问题，谈谈如何改进?
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阅读材料，回答以下问题。
【材料阅读】
1987年，肯德基在中国的第一家餐厅开业的时候，500个座位的餐厅平均每天接待5000人，最多一天接待了8000人，座位周转率高达16次。1990年，麦当劳在深圳开设了中国第一家店，遇到的情况几乎有过之而无不及。(www.xing528.com)
快餐店经营的特点就是要保持较高的流转率，因此他们不希望顾客在里面待的时间太长。但作为一个知名的服务性企业，又不能主动赶客人走。大家注意到没有?我们进到麦当劳之后，除了点餐的时候服务员会和我们交流之外，基本上是没有服务员跟我们打招呼来打搅我们的。
不能说话，那怎么才能让你快点离开呢?
这就是麦当劳和肯德基的高明之处了，他们通过一系列的细节设计让你自己主动走。
第一，色彩设计：极其鲜艳的明黄色和大红色，这都是不能让人心情宁静的颜色，看久了就会滋生一种烦躁不安的感觉。
第二，灯光设计：也是采用明亮的灯光，让你从外面看里面很舒服，干净透亮，但在里面待久了就会不安，尤其还有大红大黄的颜色配合。
第三，桌椅设计：一把舒服的椅子，最起码有两个条件，第一，坐的面积要比屁股大，第二，最好是柔软的。可是，它们的座凳面积小，硬邦邦，而且不是按照人体舒适的形状设计的，同时，桌面也小小的。
第四，室内温度设计：夏天空调开到18度，冬天开到30度，逛街逛到麦当劳、肯德基门口你就想进去舒服舒服。可是夏天我们本来就穿得少，进去待上十几分钟就感觉到冷了；冬天则恰好相反，你穿着毛衣棉袄进去，一下子就温暖了，就算你脱掉棉袄，在30度的温度下面穿着毛衣也会让你待不住。
第五，及时服务：你东西刚吃完，服务员就立即过来把你桌子上收拾得干干净净，光占着一张桌子，不再点些什么吃的，我们也不好意思在那里坐得太久了。
第六，心理施压：当服务员看到你吃完了还坐在那里，就会不停地在你面前晃来晃去，走过来看你一眼，走过去又看你一眼，一句话也不说，看的次数多了，你心里的那种焦虑感就让你更加难受起来。
经过这样一番精心的设计，客人少的时候你多坐一会儿还无所谓，客人多的时候，如果你吃完了，桌子上被服务员收拾得干干净净，这时候你看到很多其他的客人端着盘子到处找位子，你还好意思赖在那里不走吗?
反思:
为什么很多中式快餐学人家连锁，学到了形式，怎么就赢不了人家呢。
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【要点提示】
如何预见可能发生的问题
预见可能发生的问题相对复杂，比如说如何预测地震，如何预测金融风暴等等。但基本思维应该还是简单的。
(1）时刻保持危机意识。
(2）及时搜集、整理和分析动态变化的信息。
(3）深度思考，发现问题的根源。
(4）掌握更多的原理和规律。
(5）保持更长远的眼光，掌握趋势。
(6）多做系统思考，及时判断某一因素变化对整个事态的影响作用。
流程4 五个为什么——发现问题的根源
阅读案例，回答以下问题。
【案例引入】
丰田五问法
有一次，丰田汽车公司前副社长大野耐一发现一条生产线上的机器总是停转，停转的原因都是因为保险丝烧断了。每次虽然及时更换保险丝，但用不了多久又会被烧断，严重影响了整条生产线的效率，也就是说，更换保险丝并没有解决根本问题，于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：
一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
二问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”
三问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”
四问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
五问：“为什么磨损了呢?”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
经过连续五次连续不断地追问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。
案例反思:
如果我们没有这种追根求源的精神来发掘问题，就会像以往一样，只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。生活中你也会遇到类似的情况，你是怎么做的呢?
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