中大医院建设案例：管理简洁效率高

1)建设周期控制合理

医院建设项目自立项前的策划至备案制验收一般长达四到五年,建设周期长就给甲方管理带来了诸多不确定性因素,增加了甲方的项目管理的难度。但本项目的建设周期控制相对比较合理,从施工到竣工启用只用了三年时间,并且拿到鲁班奖。

2)前期工作推进虽难,但非常有效

主要体现在协调工作量大,要考虑医院学科发展的需要、社会医疗需求、医院发展规划、医院的功能定位、医疗流程的布局等,前期做了大量的调研、沟通、再沟通,以及专家论证等。因为前期基础工作扎实,为后期施工带来极大的方便,所以施工过程中几乎没有停顿,按计划工期顺利完成。

3)针对附近小区居民提出异议,力争和谐处理

本项目在环评阶段附近小区居民提出异议,要求巨额赔偿。经过长时间的有效沟通,通过行政听证会等形式,基建处不定期和居民代表协商、交流、重点对象个别商谈,向居委会、街道和区里相关领导及时汇报,取得了小区居民的理解。最后项目建设不但没有付出赔偿,还获得居民的大力支持。

4)管理层次不多,工作效率高(www.xing528.com)

由于本项目管理层次不多,医院每周院务会为一般事务决策,医院基建处执行,重大事务决策报大学校长办公会。管理的指令沟通顺畅,信息对称,落实效率高。尤其是参与本项目的大学领导和工作人员,特别理解此项目对中大医院的重要性和迫切性,给予了很多的支持,所以整个项目推进应该是:安全、高效、高质和节约。

5)方案优化布局,造价合理控制

医院建筑功能多,布局复杂,流线长,而每个医院都有各自的特色和需求,所以医院建筑设计过程中,作为甲方一定要有自己的意见和想法,不能完全按照建筑设计师的方案进行施工图设计。本项目设计过程中,对原有方案提出了优化建议,不断优化医疗布局,还在节约了造价的同时,增加了近400m2的有效建筑面积。

我们在建设初期树立的质量目标就是——粗料细做,创精品工程;造价控制目标是尽量为医院节约每一分钱。在项目施工过程中,在相关法规制度允许的情况下,我们充分借助大学招标办的平台,深挖中大医院基建处的潜力。除了在市招标办招标项目外,其余项目都由自己编制招标文件,三级审核流程后递交大学招标办审定,然后公开招标。所有主材基本以甲供为主,不但为医院节约大笔招标代理费,更节约了相当可观的材料费用。基建同行都懂得,供应商和甲方签约的价格,要比与施工单位签约的价格便宜至少20%左右。整个项目的招标过程中,没有一起项目招标被投诉。

在基坑、桩基、土方和主体施工招标文件中,对在施工过程中有可能提出变更的地方,尤其是在决算时可能被施工单位利用这些变更增加造价的问题,在招标文件中都尽可能地反映出来,规避风险,提前要求在投标文件中统一报价,变被动为主动。譬如桩基工程中用水和出土中降水井排水这二项,因为我们招标文件中说明很清楚,在合同中也有明确约定,所以在决算审计时就扣掉了不合理的报价近300万元。