医院建设管理方的主要任务是项目投资决策、编制建设方案并报审获批,运用计划、协调、监督、控制等手段,通过合同管理、信息协调管理、技术管理等综合措施,实现项目的质量、安全、进度、控制始终处于合理可控状态,确保项目投资综合效益最大化。
医院项目按我国医院现行的基本建设程序,大致可分为项目前期阶段、项目施工阶段和竣工交付三个大阶段,而医院建设管理方在各阶段的具体工作内容主要体现在如下几个方面。
(1)项目前期阶段:主要工作分成两个部分,即为前期工作管理和招标采购管理。
(2)项目构思阶段:针对医院编制的整体发展规划和学科建设发展的动态要求,通过对存量建筑有效性、适应性的分析,列出项目必要性、可行性等有关决策的依据,并在满足医院战略目标和计划的层面上对项目的初步规模、内容构成进行研究。这一阶段的整体构思均应由医院建设管理方完成,按照上海申康医院发展中心有关规定,项目构思应开始于医院基本建设规划编制阶段。
(3)项目建议书阶段:项目建议书是建设单位向上级主管部门及发改委提出立项申请的建议性文件,主要内容包括研究项目的必要性及可行性,同时要求提出项目建设目标。由于这一阶段主要考核项目与宏观政策、地区及行业规划的符合性,所以医院建设管理方的主要任务是会同编制单位完成相关基础资料收集、项目目标系统优化以及对外协调等工作。
(4)可行性研究阶段:项目可行性研究是对报建工程在经济和技术两方面进行可行性分析的论证,从而决定拟建工程的规模、内容以及预期效果。这是项目前期最为主要的环节,这一阶段设计招标大多已完成,作为医院建设管理方的主要任务是密切关注可行性和设计方案的进度,及时纠正偏差,传达正确信息。
(5)设计阶段:方案设计阶段的主要工作内容是制定满足医院发展规划、项目建设条件、医院功能需求的设计方案,为项目的可行性研究提供建设规模、建设内容、初步方案构思和基本经济测算方面的依据。
(6)初步设计阶段:由于初步设计一经批准,项目的规模、设计方案、建设标准及投资总额等控制性标准即不可随意改变。这一阶段医院建设管理方主要工作是跟进与检查设计文件的进度和符合性,沟通协调勘察单位、设计单位、评审专家、政府审批及市政配套部门关系,确保初步设计中的错、漏、碰、缺及时得到修正,使得获批设计文件最大限度地满足医院建设管理方要求。安排专人负责与设计院、审图公司之间的沟通联系,统一设计文件和施工图收发工作,确保技术资料有序管理。
(7)施工图设计阶段:结合工程实际情况,完成建筑结构、水、电(强弱)、气(汽)等专业的施工图设计。施工图是工程招标与施工依据,医院建设管理方的主要工作是严控设计文件编制的进度,及时发现和总结在前期工作中可能对后续工程造成影响的因素,并提供解决方案,督促设计单位加强各专业复合校正,提出后期医疗工艺设计的接口要求及计划,施工图出图后,及时组织相关专业技术人员对图纸进行会审。
(8)施工准备阶段:施工准备阶段的工作内容主要包括完成施工场地整理,实现“三通一平”。委托招标代理单位组织完成施工监理、施工总承包、甲供设备、大宗材料的采购招标。进行相关专项审查,负责办理相关政府部门的征询工作,办理配套管线申请各种报批报审。办理规划许可、施工许可等事宜。及时组织项目管理的组织框架,编制项目管理大纲,制定现场管理规章制度和管理流程,明晰管理责任,使医院建设管理方的管理工作有正确的方向和明确的目的,使项目建设各主要参建单位有明确的方向,并充分理解医院的建设要求。项目建设大纲由医院和代建单位共同编制,在实施过程中不断调整、优化和补充。项目管理大纲是项目建设的总纲领、是项目参建各单位开展工作必须遵守的指导性文件。(www.xing528.com)
事先考虑建筑设备、医疗设备的进场和就位安装问题,研究将会对后续工作产生影响的因素,召集设计院、监理单位、施工总承包单位召开专题会议,商讨设备进场路径方案。经过讨论,确定大型设备进场的最佳路径方案,并由设计院绘制设备进场路径图,在结构施工前解决后续工作的瓶颈问题。
(9)项目施工阶段:项目施工管理,督促各参建单位建立合格的管理组织,并就人员配备到位、制度建设与完善进行考核。审查施工总承包单位制定的施工进度计划体系,按照总体计划—年计划—月计划—周计划四级计划管理内容,要求总包单位就施工范围(界面划分)、专业分包进场时间及计划、施工标准、进度、质量、安全管理计划等内容进行明确。医院建设管理方应重点审查各分部、分项计划的逻辑关系,确保计划可操作性,并根据现场情况进行动态调整。
实时监控工地情况。每月汇总项目进展情况,整理编写月度工作报告,向各参加单位通报当月工作完成情况、下月工作计划,以及推进过程中遇到的问题及解决措施,使各单位能清晰真实地了解项目各阶段的实施情况。
对质量、投资、进度的控制。其中质量控制主要抓质量保证体系的完善以及现场操作是否处于体系构架约束之内;投资控制主要是减少不必要的变更,尽可能避免违约索额;进度控制主要是督促总承包单位通过定期完善进度网络图,进行进度校核,发现偏差及时纠正。
对各参建单位的绩效考核。在项目实施阶段,医院建设管理方要对代建、监理、总承包等项目组成员的能力及履职情况进行监督,如发现不符合项目需要的,可按规定,通知相关企业调整更换。
沟通协调。对外沟通协调政府部门、管线配套单位、周边单位及居民,为项目建设创造良好的外部环境;对内,采用工程例会、专题会、简报、宣传栏等多种形式,及时向各参建单位传达项目的相关信息,消除歧义,达成共识,确保项目管理措施计划落实到位。
(10)项目开办阶段:督促总承包单位编制竣工交付总体计划,包括消防、电梯、环保、卫生监督、档案等一揽子检测验收计划,提出验收标准、材料准备的要求。监督总承包单位做出各项材料的移交标准,包括竣工图、竣工BIM模型、维保手册等竣工资料、维保期内的人员驻场、备好备件的准备以及移交时对院方人员的培训准备等。组织总承包单位做好项目开办阶段的现场配合工作。
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