核心管理内容与方法-医院建筑案例精选

在城市更新的大背景下,改扩建及大修正逐步成为医院建设的主要方式,历经四年多的持续建设,上海市第一人民医院改扩建项目在新老建筑共生方面的建树尤为突出,医院为此做出了“一次规划,分期实施”的总体改造规划,北部全面启动盘整修建。武进路北侧通过土地置换,扩建医院的新院区。新用地的扩展弥补了原有院区预留用地的不足,使其成为医院建筑在旧城区中发展的突破点。对于第一人民医院这样历史悠久、医技水平获得百姓广泛认可的医院,原址周边就近改扩建对医院自身的发展有极大的优势。

对于原有院区功能的欠缺,新院区增加了门急诊、体检中心、功能检查、病房、手术、中心供应、血库、医疗保健等功能的补充与完善。

针对老院区门急诊共用出入口没有合理分流的情况,在新院区总体规划时考虑相应的人车分流及门急诊分流,但又保持两者的紧密联系。通过广场道路、绿化、出入口改造及院区综合管网,水、电等市政配套设施的扩容改造的同时,建造与武进路南侧的架空连廊,以满足改扩建后医院整体医疗、交通等使用功能的需要。

针对老院区土地利用率低,地面停车严重不足的问题,第一人民医院在扩建中加大了土地利用率的提高,充分利用地下空间,补充老院区停车用地的不足。

图10　连接空间处的下沉景观庭院

由于用地的限制和环境的综合考虑,在地面仅设置救护车停车位2个。地下二、三层为地下车库。地下共提供130辆机动车停车位,其中机械车位59个。同时将部分医技科室移至地下,在地下一层设置影像科及相关辅助用房。为改善候诊和空间环境,还设置了下沉景观庭院(图10)。

项目建设阶段中,要实现项目管理目标,医院建设管理方不仅要做好功能定位、医疗流程、平面布局等方面的规划工作,而且要注重项目建设实施期间的投资控制、进度控制、质量控制和安全管理等方面的管理工作。

方向一:管理对策的第一个方向是综合管理,把握总体思路,谋划在先,围绕发展,贴近临床,以整体思维的模式做好策划工作,强调有些事情必须提前做,有些事情必须以医院为主,有些事情必须大家做。围绕建设主体,全面考量与之相关的人,把握以人为本的工作方向,组织工程建设决策层和项目管理层,优化团队结构。在医院建设决策团队的指引下,事先在科研阶段综合评估项目的投资、进度、质量、安全等方面,并在审批部门政策框架下,积极准备前期资料,积极调研医院使用者的用户需求及潜在用户体验。同时,注重过程中与政府相关部门的配合,在项目建设过程中,有效控制潜在矛盾的发生,合理解决建设过程中的矛盾。通过多层次的资源平台,树立标杆工程,提高工程建设的质量、效益,并减少干扰临近者的生活品质。综合管理的具体落脚点可以归纳为三个词——计划、协调、共建。

(1)综合管理的第一步就是计划。项目管理计划体系包括:项目前期工作计划、设计进度计划、施工进度计划、设备进场计划、开办跟进计划、竣工验收计划、维保移交计划、决算审计计划等,它是项目管理的核心,而关键在于解决计划的可行性和操作性问题。狠抓计划体系,特别是前期计划、施工计划、验收开办计划,梳理工艺流程,以要点难点、关键工序为突破口,提出可行性的计划,责任到人,标准到位,精准实现限期管理。值得一提的是,第一人民医院项目从项目方案确定到开工仅仅用了8个月,在这么短的时间内,完成这么紧的任务,靠的就是有效的计划。以2013年年底开工为目标,倒排工序;罗列审批环节的要件,理清审批环节的逻辑关系;以要件为突破口,整体策划;落实到人,明确时间要求,及时督促,交叉推进,实现目标。

(2)综合管理的第二个关键词是协调。医院项目开展内外兼修,在内以合同为控制纽带,在外以计划进度为纽带,用合同来协调代建、施工监理、财务监理、总包分包的具体分工,用进度计划来协调医院内部使用部门及管理部门(设计任务书形成,以及开办跟进)、设备供应商(提前协调设备安装参数)的工作安排。有计划性、完整性地明确各自的分工和彼此的协作条件,以点带线,以线带面地协调建设有关的人,在客观条件的基础上,充分发挥主观能动性,以最饱满、最热情的姿态投入医院建设中。

(3)综合管理的最后一环采取共建的方式,其就是将参建单位、有关管理部门、警署、街道居委、纪检等联系成一个有机互动体系,以联合党支部为依托,加强项目管理,用新的管理模式和管理理念,以机制带动医院建设工作,扎实地把建设工作落实到位,从而达到相互联动、相互监督、创双优的目标。上海第一人民医院改扩建项目自开工以来,工程建设任务重、难点多,为了防患于未然,一线工作需要发挥联合党支部的中枢神经的作用。科学发展,发挥共建优势:工程建设引进BIM技术,秉着工程建设技术先行的原则,探索新工艺,拓展新技术,充分发挥共建单位的技术优势;其次是管理团队积极培养青年人才,加强管理团队内部建设,各部门人员围绕新建医院的生产工作,仁者见仁、智者见智,合力为工程建设提供有力保障,充分发挥出共建的管理优势。为了有效控制工程质量、进度、安全,共建团队在管理过程中采取发现问题,解决问题的方法。管理工作突出核心,巩固项目联合党支部战斗堡垒,联合一切可以联合的力量,同舟共济、积极探索,本着以人为本的宗旨,拓展活动,关爱工友身体健康,合理负责劳工的生活、工作、学习,更好地用联建促党建。(www.xing528.com)

方向二:管理对策的第二个方向是规划设计管理,医院通过对自身条件与周边环境分析,明确要求项目运营要体现医院建筑的可持续发展,从功能、资源、经济、文化四个方面来规划项目管理。

功能方面,新建项目与老院区功能的整合发展:医院做出了“一次规划,分期实施”的总体改造规划,北部全面盘整修建。武进路北侧通过土地置换,扩建医院的新院区。对于原有院区功能的缺失,新院区增加了急诊、急救、体检中心、病房、手术、中心供应等功能作为补充与完善。新建项目与老院区交通的整合发展:改扩建项目和原有院区通过连廊相连接,解决了跨武进路两个院区的医护、患者、货物、轨道传输等交通流线的贯通,加强了扩建后医院整体医疗、交通等使用功能的衔接,保证院内医疗活动的高效运行。新建项目与老院区地下空间的整合发展:根据“一次规划,分期实施”的总体改造规划,在老院区规划了预留发展的地下空间,并在改扩建项目中预留了两个院区地下功能空间连通的条件。

资源方面,历史建筑的修复与再利用:对历史建筑的修复与再利用,充分尊重城市历史和文化,使城市的文脉得以保留和延续。新建筑与老建筑之间通过一个连接体相衔接,形成建筑的主入口大厅,保留建筑的功能置换:一层改造为急诊药房、急诊诊室、输液厅、办公门厅及发热门诊,空间的基本形式与原平面相同,二层三层改造为行政办公,四层改造为会议中心。BIM技术的应用:面对医疗建筑的纷繁复杂,BIM技术能大幅度提高管理精度和效率,利用直观的三维模型,有效解决从设计到施工过程中的错漏以及协调沟通等问题,总的来说,BIM技术拥有可视化、协调性、优化性、模拟性、可出图性等诸多优点。绿色医院的建设:本项目建造过程中,将绿色环保的理念贯彻其中,在项目建设过程中减轻建筑对环境的负荷,节约能源和资源,达到绿色二星级建筑的评价标准。其对自然资源和能源的节约利用主要包括五方面:①节地与室外环境;②节能与能源利用;③节水与水资源利用;④节材与材料资源利用;⑤室内环境质量。

经济方面,投资监理工作总体思路:投资监理贯穿于项目建设的全过程,以合理确定工程投资为基础,有效控制工程造价为核心,投资用款符合各项财政政策为前提,从而达到对工程项目投资费用的有效控制。本项目投资监理工作特点:一般的投资监理工作仅局限在施工阶段,对工程项目造价的计价、核价和建安费用的控制。在本项目中,投资监理工作向前延伸到可行性研究报告、设计概算的分析与审核,过程资金监控、财务管理;向后延伸到协助或代为编制竣工财务决算及绩效评价,并协助通过审计部门的审查与财政部门审核方面工作内容。

文化方面,医院历史文化的可持续发展:上海市第一人民医院建于1864年3月1日,为全国当时规模最大的西医医院,也是全国建院最早的西医综合性医院之一。1877年更名为公济医院,1953年改名为上海市立第一人民医院,1981年成为上海市红十字医院,2002年加冠上海交通大学附属第一人民医院。本项目在基地内保留并整修了一座历史建筑,既保留了其历史风貌,也留住了一段历史的记忆,同时其全新的功能内核也使其焕发出新的生命,它将伴随着第一人民医院这所拥有150多年历史的老医院载入其史册。此外,在建筑细部的设计上植入了代表医院百年文化底蕴的元素,例如,百年医院标志被用作室内铸铁装饰,入口处的景观小品铭刻有百年院史等。对城市肌理、城市文脉的延续:基地周边为虹口区历史风貌区,区内既有上海市优秀历史保护建筑——“1933”老场坊,也有升级改造的“音乐谷”,那里至今还遗存大量独具虹口特色的石库门建筑群,是上海城市演变过程中极具代表性的地理地标和文化地标。基地西侧还紧邻上海市优秀历史保护建筑——武进路救火会。在深入研究周边历史建筑的立面比例关系和同时期其他历史建筑的相关资料文献之后,医院将其比例和形制拓展并延续到新的建筑立面构成手法之中,同时在建筑立面的色彩和细节上也有呼应。

方向三:管理对策的第三个方向是施工管理,这既是理论落地、实践理论的关键,又是关乎医院建设成果好坏的“最后一公里”。理清施工管理思路:总体计划—关键分项工程—管理要点—关键工序—管理成效及反思。施工管理的把控点,医院改扩建项目重点放在逆作法施工、上部结构施工、建筑设备安装施工、医用设备安装、BIM技术运用的环节上。

逆作法施工的管理把控:针对本工程场地狭小,且周边环境复杂等特点,为保证施工安全,不影响医院正常运行,在招投标阶段就已决定采用逆作法施工,在地下结构拆除及回填、围护桩基工程、土方工程施工过程中注重关键工序的控制。逆作法的实施,医院项目管理上分别在绿色节能、保护环境、缩短工期取得成效,以桩代柱,以板代撑,以围护代墙,节约大量物质与人力资源,封闭施工,减少施工噪声与扬尘对城市环境的污染;基坑邻近建筑及道路、管线的影响也较小,均处于受控范围以内;极为高效地解决了场地狭小的问题。项目采用逆作法,地下室施工历时152d,较传统施工节约工期约2个月。工程竣工后,针对逆作法做以下管理反思:对逆作法(半、全)选择上突出针对性,加强BIM技术在逆作法环节的运用,进一步做好周边房屋的安全评估,加大逆作法的基坑对周边影响的观测。

上部结构施工的管理把控:要熟悉作业流程,把握作业中关键点,并借助BIM技术作为辅助管理。土建施工阶段的上部结构施工,针对脚手架工程、钢筋工程、混凝土工程、结构加固工程,制定合理管理对策,确保工程安全的前提下,保证工程框架的完善。总结下来就是:上部结构施工阶段,在安全上采取网格管理、突出重点的方式;在质量上采取样板引路、重视首末的方式;在进度上采取计划先行、未雨绸缪的方式;经过三年多的努力,在安全、质量、进度上取得硕果。针对上部结构施工的管理做以下反思:应注重计划实施中的难点控制、联动性;应突出相同工序的标准化;应建立高度协调的安全管理体系(人财物集中使用)。

建筑设备安装施工的管理把控:要坚持高于普通民用建筑的建设标准,强化全过程监督与指导,运用BIM技术降低施工管理的难度。建筑设备安装施工,针对电气系统、排水系统、空调系统,制定合理管理对策,协调好不同安装专业的关系,细化水暖电专业,多次组织设计、施工、监理优化现场管线布置方案。针对建筑设备安装施工的管理做以下反思:以合同为出发点,明确目标体系,以此为原则开展责任权利的划定,避免了推诿和任务不落实的现象;坚持方案统一审核,工期统一下达,现场统一布置,资源统一使用的管理路线,保证工程推进的有序性;实行总包对分包图纸、材料、人员、检测、成品保护和联动调试的统一管理,保证了最终质量。

医用设备安装施工的管理把控:要突出医院建设管理方管理的主导地位,全面整合总包医疗设备厂家及安装单位的资源,实施全过程无缝隙管理,以初评估,中间抽测、效果评估为手段,确保施工质量。医用设备安装施工阶段,针对净化工程、放射屏蔽工程、医院污水处理工程、物流传输工程,组织不同科室专业的负责人,讨论专业方案的可行性,评估医用专业施工方的能力。采用有医用专业知识的监理人员,围绕医用设备安装,系统化的施工。阶段施工、阶段总结,最终在医院设备安装施工取得一定成效,所有设备一次开机成功。由于外围条件配合到位,为设备安装营造好的外部环境;与整体建设计划衔接有序,本项目改扩建工程于2017年4月整体启用。针对医用设备安装施工的管理做以下反思:加大与设备厂家沟通的提前量,消除施工反复;充分与设备使用部门沟通,确保在设备更新前提下流程合理,防护到位。

BIM技术运用的管理把控:要突出建设方作为使用者的最终目标,减轻参建单位视角的局限性,整合各方资源,提高工作效率。医院改扩建工程施工采用BIM技术全过程跟进,主要应用在场地规划布置、结构节点处理、管线碰撞、异形柱模式施工、内装虚拟现实、3D管线碰撞。BIM技术在医院建设中,场地模拟让枯燥无味的建筑变得直观、生动,有利于管理人员把控管理;模拟复杂节点上避免了较大浪费,加快了施工进度。另外,与同规模项目对比,建筑垃圾减少近四分之一,减少明显;内装虚拟现实的运用,避免了使用科室的医护人员对专业图纸的不理解、沟通不畅导致的修改和大量返工浪费;其中3D管线碰撞模拟,为本项目完成主干管的管线碰撞点有3805个、电气和暖通碰撞点787个、电气和给排水碰撞点595个、暖通和给排水碰撞点2423个。在解决管线碰撞的基础上,标高平均上抬15cm。针对医用设备安装施工的管理做以下反思:BIM运用重两头,轻中间,若施工过程中BIM技术运用抓得不牢,对后期建筑系统运维很不利,因此BIM技术要从头到尾,严格按照运维的标准来运行。