民办高校年薪制-激励机制研究

对于以人力资本为主要资源配置核心的民办高校制度安排，由于各校人力资本与其所有者不可分离性，决定着民办高校激励机制是分析产权主体行为动力的基本因素，因此，就民办高校人力资本产权特征与激励机制的关系来说，各校管理体制存在着潜在优化的可能。

（一）激励机制多层次，包括三个层次的激励链

对最高权力机构成员的激励问题，主要是建立投资的保障机制；最高权力机构对高层管理者的激励问题，这是激励机制的焦点、难题；高层管理者对教师、其他科研人员以及中层管理人员、普通员工的激励问题。

（二）激励手段多元化

对不同的激励对象采用不同的激励方案。民办高校的激励性合约通常对个人的刺激反应是不同的，因此，民办高校内进行计量和监督并制订不同等级的激励性报酬安排，是尊重民办高校人力资本产权的制度安排。(www.xing528.com)

一般情况下，校长作为民办高校中的经营者，可能追求两个目标：第一是货币收入。如更高的年薪、更多的奖金等。假定校长作为民办高校中的经营者只追求货币收入，可以简单地把经理人员的收入与民办高校发展的绩效联系起来作为激励机制就行了。第二是非货币目标。即校长作为民办高校中的经营者控制权收益，如控制权的成就感、个人的业务成长、必要的公务出行等。对于退休后再来到民办高校任职的校长，可能追求的目标更倾向于第一种；而年富力强的民办高校校长则可能更倾心于第二种目标。

（三）有效率的控制权安排方式

在理论层面，在人力资本具有较强专用性的民办高校中，出资者单独享有学校控制权是一种低效率的制度安排，让具有较高退出成本的人参与控制权分享可能是一种更有效率的控制权安排方式。实证层面，20年来中国民办高校快速发展的现实是否说明现行制度对民办高校的投资者或举办者一方的激励“到位”了，而民办高校内部普遍存在的“管理不善”“校董矛盾”等现象，是否又在提示我们：对于民办高校的经营者是否存在激励不足。