《工程监理：建设工程管理组织基本模式》

所谓工程项目管理组织是指为了实现工程项目目标而进行的组织系统的设计、建立和运行，建成一个可以完成工程项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、责任和权力，并通过一定岗位人员的规范化行为和信息流通，实现管理目标。

建设工程管理组织是在整个工程项目中从事各种管理工作的人员的组合。工程项目的建设单位、承包商、设计单位、材料设备供应单位都有自己的工程管理组织，这些组织之间存在各种联系，有各种管理工作、责任和任务的划分，形成工程项目总体的管理组织系统。

1）平行承发包模式

所谓平行承发包，是指建设单位将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系也是平行的，各材料设备供应单位之间的关系也是平行的。

采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。进行任务分解与确定合同数量、内容时应考虑以下因素：

（1）工程情况。建设工程的性质、规模、结构等是决定合同数量和内容的重要因素。建设工程实施时间的长短、计划的安排也对合同数量有影响。

（2）市场情况。首先，由于各类承建单位的专业性质、规模大小在不同市场的分布状况不同，建设工程的分解发包应力求使其与市场结构相适应；其次，合同任务和内容对市场具有吸引力，中小合同对中小型承建单位有吸引力，又不妨碍大型承建单位参与竞争；另外，还应按市场惯例做法、市场范围和有关规定来决定合同内容和大小。

（3）贷款协议要求。对两个以上贷款人的情况，可能贷款人对贷款使用范围、承包人资格等有不同要求，因此，需要在确定合同结构时予以考虑。

平行承发包模式的优点：

（1）有利于缩短工期。设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。

（2）有利于质量控制。整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同的约束与相互制约能使每一部分够较好地实现质量要求。

（3）有利于建设单位选择承建单位。大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。建设单位可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。

平行承发包模式的缺点：

（1）合同数量多，会造成合同管理困难。合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。

（2）投资控制难度大。这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。

2）设计或施工总分包模式

所谓设计或施工总分包，是指建设单位将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干各分包合同的结构模式。

设计或施工总分包模式的优点：

（1）有利于建设工程的组织管理。工程合同数量比平行承发包模式要少很多，有利于建设单位的合同管理，也使建设单位协调工作量减少，可发挥监理工程师与总包单位多层次协调的积极性。

（2）有利于投资控制。总包合同价格可以较早确定，并且监理单位也易于控制。

（3）有利于质量控制。在质量方面，既有分包单位的自控，又有总包单位的监督，还有工程监理单位的检查认可，对质量控制有利。

（4）有利于工期控制。总包单位具有控制的积极性，分包单位之间也有相互制约的作用，有利于总体进度的协调控制，也有利于监理工程师控制进度。

设计或施工总分包模式的缺点：

（1）建设周期较长。在设计和施工均采用总分包模式时，由于设计图纸全部完成后才能进行施工总包的招标，不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接，而且施工招标需要的时间也较长。

（2）总包报价可能较高。一方面，对于规模较大的建设工程来说，通常只有大型承建单位才具有总包的资格和能力，竞争相对不甚激烈；另一方面，对于分包出去的工程内容，总包单位都要在分包报价的基础上加收管理费向建设单位报价。

3）项目总承包模式

所谓项目总承包模式是指建设单位将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向建设单位交出一个已达到使用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。

项目总承包模式的优点：

（1）合同关系简单，组织协调工作量小。合同关系大大简化，监理工程师主要与项目总承包单位进行协调。许多协调工作量转移到项目总承包单位内部及其与分包单位之间，这使建设工程监理单位的协调量大为减少。

（2）缩短建设周期。由于设计和施工由一个单位统筹安排，使两个阶段能够有机地融合，一般都能做到设计阶段与施工阶段相互搭接，因此对进度目标控制有利。

（3）利于投资控制。通过设计与施工的统筹考虑可以提高项目的经济性，从价值工程或全寿命费用的角度可以取得明显的经济效果，但并不意味着项目总承包的价格低。

项目总承包模式的缺点：

（1）招标发包工作难度大。合同条款不易准确确定，容易造成较多的合同争议。因此，虽然合同量最少，但是合同管理的难度一般较大。

（2）建设单位择优选择承包方范围小。由于承包范围大、介入项目时间早、工程信息未知数多，因此承包方要承担较大的风险，而有此能力的承包单位数量相对较少，往往导致竞争性降低，合同价格较高。

（3）质量控制难度大。究其原因，一是质量标准和功能要求不易做到全面、具体、准确，质量控制标准制约性受到影响；二是“他人控制”机制薄弱。

4）项目总承包管理模式

所谓项目总承包管理是指建设单位将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。项目总承包管理单位不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量。项目总承包管理与项目总承包不同之处在于：前者不直接进行设计与施工，没有自己的设计施工力量，而是将承接的设计与施工任务全部分包出去。他们专心致力于建设工程管理。后者有自己的设计、施工实体，是设计、施工、材料和设备采购的主要力量。

项目总承包管理模式的优点：

相对有利于合同管理、组织协调和进度控制。

项目总承包管理模式的缺点：

（1）监理工程师对分包的确认工作十分关键。

（2）项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大。

上述四种建设工程管理组织基本模式各有优缺点，适用不同的工程，见表3-3。

表3-3 四种建设工程管理组织基本模式优缺点对比

5）CM（Construction Management）模式

所谓CM模式，就是在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇佣具有施工经验的CM单位（或CM经理）参与到建设工程实施工程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种安排的目的是将建设工程的实施作为一个完整的过程来对待，并同时考虑设计和施工的因素，力求使建设工程在尽可能短的时间内，以尽可能经济的费用和满足要求的质量建成并投入使用。

CM模式的类型：

（1）代理型CM模式（CM/Agency）。

这种模式又称为纯粹的CM模式。采用代理型CM模式时，CM单位是建设单位的咨询单位，建设单位与CM单位签订咨询服务合同，CM合同价就是CM费，其表现形式可以是百分率或固定数额的费用，或建设单位分别与多个施工单位签订所有的工程施工合同。

需要说明的是，CM单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理化建议，因而CM单位与设计单位之间是协调关系。这一点同样适用于非代理型CM模式。这也是CM模式与全过程建设项目管理的重要区别。

（2）非代理型CM模式（CM/Non-Agency）。

这种模式又称为风险型CM模式，在英国称为管理承包。采用非代理型CM模式时，建设单位一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，建设单位与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。建设单位与CM单位所签订的合同既包括CM服务的内容，也包括工程施工承包的内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同。

CM单位与施工单位之间看似是总分包关系，但实际上却与总分包模式有本质的不同，根本区别表现在：一方面，虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的资格预审、招标、议标和签约都对建设单位公开并必须经过建设单位的确认才有效；另一方面，由于 CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入），且不承担设计任务，所以CM单位并不向建设单位直接报出具体数额的价格，而是报CM费，至于工程本身的费用则是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。

也就是说，CM合同价由以上两部分组成，但在签订CM合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主要是确定计价原则和方式，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式。而采用非代理型CM模式，建设单位对工程费用不能直接控制，因此，在费用方面存在很大风险。为了促进CM单位加强费用控制工作，建设单位往往要求在CM合同中预先确定一个具体数额的保证最大价格（简称GMP），包括总的工程费用和CM费。

从CM模式的特点来看，在以下几种情况下尤其能体现出它的优点：

（1）设计变更可能性较大的建设工程；

（2）时间因素最为重要的建设工程；

（3）因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。

不论哪一种情况，应用CM模式都需要有具备丰富施工经验的高水平的CM单位，这可以说是应用CM模式的关键和前提条件。

6）EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式

在EPC模式中，不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划，以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。与项目总承包模式相比，EPC模式将服务范围进一步向建设工程的前期延伸，建设单位只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成。(www.xing528.com)

EPC模式特别适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等建设工程。按照世界银行的定义，采购包括工程采购（通常主要是指施工招标）、服务采购和货物采购。EPC模式中，即材料和工程设备的采购完全由EPC承包单位负责。与建设工程组织管理的其他模式比较，EPC模式有以下几方面基本特征：

（1）承包商承担大部分风险。

在EPC模式条件下，由于承包商的承包范围包括设计，因而很自然地要承担设计风险。此外，在其他模式下均由建设单位承担的“一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力的作用”的风险，在EPC模式中也由承包商承担。这种风险较为常见，一旦发生会引起费用增加和工期延误，承包商对此所享有的索赔权在EPC模式中不复存在，这无疑大大增加了承包商在工程实施工程中的风险。

在EPC标准合同条件中还有一些条款也加大了承包商的风险。例如，“现场数据”条款规定：承包商应负责核查和解释（建设单位提供的）此类数据，建设单位对数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任。“不可预见的困难”条款规定：签订合同时承包商应可以预见一切困难和费用，不能因任何没有预见的困难和费用而进行合同价格的调整，意味着，承包商不能得到费用和工期方面的补偿。

（2）建设单位或建设单位代表管理工程实施。

在EPC模式条件下，建设单位不聘请“工程师”来管理工程，而是自己或委派建设单位代表来管理工程。建设单位代表应是建设单位的全权代表。如果要更换建设单位代表，只需提前14天通知承包商，不需征得承包商的同意。与其他模式不同。

由于承包商已承担了工程建设的大部分风险，所以，与其他模式条件下工程师管理工程的情况相比，EPC模式条件下建设单位或建设单位代表管理工程显得较为宽松，不太具体和深入。如，对承包商所应提交的文件仅仅是“审阅”，而在其他模式则是“审阅和批准”；对工程材料、工程设备的质量管理，虽然也有施工期间检验的规定，但重点是在竣工检验，必要时还可能有竣工后检验。

需要说明的是，FIDIC在编制EPC合同条件时，基本出发点是建设单位参与工程管理工作很少，对大部分施工图纸不需要经过建设单位审批，但在实践中，建设单位或建设单位代表参与工程管理的深度并不统一。通常，如果建设单位自己管理工程，其参与程度不可能太深；但是如果委派建设单位代表则不同，有的工程中，委派某个建设项目管理公司作为其代表，对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。

（3）总价合同。

总价合同并不是EPC模式独有的，但是，与其他模式条件下的总价合同相比，EPC合同更接近于固定总价合同（若法规变化仍允许调整合同价格）。通常，在国际工程承包中，固定总价合同仅用于规模小、工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般规模均较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性。因此，在这类工程上采用接近固定的总价合同，也就称得上是它的特征了。EPC模式下，建设单位允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。建设单位根本不可能接受在专用条件中规定调价公式。

由于EPC模式具有上述特征，因而应用这种模式需具备以下条件：

（1）在招标阶段，建设单位应给予投标人充分的资料和时间。从工程本身来看，所包含的地下隐藏工作不能太多，承包商在投标前无法进行勘查的工作区域也不能太大。

（2）建设单位或建设单位代表不能过分地干预承包商的工作，也不要审批大多数的施工图纸。从质量控制的角度考虑，应突出对承包商过去业绩的审查，尤其是在其他采用EPC模式的工程上的业绩，并注重对承包商投标书中技术文件的审查以及质量保证体系的审查。

（3）由于采用总价合同，因而工程的期中支付款应由建设单位直接按合同规定支付。在EPC模式中，期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支付；在合同中可以规定每次支付款的具体数额，也可以规定每次支付款占合同价的百分比。

如果建设单位在招标时不满足上述条件或不愿意接受其中某一条件，则该建设工程就不能采用EPC模式和EPC标准合同文件。这种情况下，FIDIC建议采用工程设备和设计——建造合同条件。

7）Partnering模式

（1）Partnering的概念。

Partnering模式意味着建设单位与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标，并建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

（2）Partnering协议。

Partnering协议不仅仅是建设单位与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括建设单位、总包商或主包商、主要的分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。需注意两个问题：一是提出Partnering模式的时间可能与签订Partnering协议的时间相距甚远，通常由建设单位提出采用该模式，在策划阶段或设计阶段开始前就提出，但可能在施工阶段开始前才签订Partnering协议；二是Partnering协议的参与者未必一次性全部到位，例如最初该协议的签署方可能不包括材料设备供应单位。

需要说明的是，Partnering协议没有确定的起草方，必须经过参与各方的充分讨论后确定该协议的内容，经参与各方一致同意后共同签署。目前尚没有标准、统一的Partnering协议的格式，其内容往往也因具体的建设工程和参与者的不同而有所不同。但是还是有许多共同点。

（3）Partnering模式的特征。

①出于自愿；

②高层管理的参与；

③Partnering协议不是法律意义上的合同，Partnering协议与工程合同是两个完全不同的文件。

④信息的开放性。

（4）Partnering模式的要素：① 长期协议；② 共享；③ 信任；④ 共同的目标；⑤ 合作。

Partnering模式总是与建设工程组织管理模式中的某一种模式结合使用的，较为常见的情况是与总分包模式、项目总承包模式、CM模式结合使用。这表明，partnering模式并不能作为一种独立存在的模式。从partnering模式的实践情况来看，并不存在什么适用范围的限制。

但是，partnering模式的特点决定了它特别适用于以下几种类型的建设工程：

①建设单位长期有投资活动的建设工程；

②不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程；

③复杂的不确定因素较多的建设工程；

④国际金融组织贷款的建设工程。

8）Project Controlling模式

（1）Project Controlling模式的概念。

Project Controlling可直译为“项目控制”，项目控制方实质上是建设工程建设单位的决策支持机构。该模式的核心就是以工程信息流处理的结果（简称信息流）指导和控制工程的物质流。是适应大型建设工程建设单位高层管理人员决策需要而产生的。是工程咨询和信息技术相结合的产物。

项目控制模式的出现反映了建设项目管理专业化发展的一种新的趋势，即专业分工的细化。既可以是全过程、全方位的服务，也可以仅仅是某一阶段的服务或仅仅是某一方面的服务；既可以是建设工程实施过程中的实务性服务（旁站监理）或综合管理服务，也可以是为建设单位提供决策支持服务。

（2）项目控制模式的类型。

①单平面项目控制模式。

当建设单位方只有一个管理平面（指独立的功能齐全的管理机构），一般只设置一个项目控制机构。

②多平面项目控制模式。

当项目规模大到建设单位方必须设置多个管理平面时，项目控制方可以设置多个平面与之对应。

（3）项目控制模式与建设项目管理的比较。

由于项目控制是由建设项目管理发展而来，是建设项目管理的一个新的专业化方向。所以它们之间有一些相同点：

①工作属性相同，即都属于工程咨询服务；

②控制目标相同，即都是控制项目的投资、进度和质量三大目标；

③控制原理相同，即都是采用动态控制、主动控制与被动控制相结合并尽可能采用主动控制。

也有不同之处：

①两者的服务对象不尽相同。建设项目管理咨询单位既可以为建设单位服务，也可能为设计单位和施工单位服务；而项目控制咨询单位只为建设单位服务。

②两者的地位不同。都是为建设单位服务的前提下，建设项目管理咨询单位是在建设单位或建设单位代表的直接领导下，具体负责项目建设过程的管理工作，建设单位或建设单位代表可在合同规定的范围内向建设项目管理咨询单位在该项目上的具体工作人员下达指令；而项目控制单位直接向建设单位的决策层负责，相当于建设单位决策层的智囊，为其提供决策支持，建设单位不向项目控制咨询单位在该项目上的具体工作人员下达指令。

③两者的服务时间不尽相同。建设项目管理咨询单位可以为建设单位仅仅提供施工阶段的服务，也可以为建设单位提供实施阶段全过程乃至工程建设全过程的服务，其中以实施阶段全过程服务在国际上最为普遍；而项目控制咨询单位一般不为建设单位仅仅提供施工阶段的服务，而是为建设单位提供实施阶段全过程和工程建设全过程的服务，甚至还可能提供项目策划阶段的服务。

④两者的工作内容不同。建设项目管理咨询单位围绕项目目标控制有许多具体工作；而项目控制咨询单位不参与项目具体的实施过程和管理工作，其核心工作是信息处理。

⑤两者的权力不同。由于建设项目管理咨询单位具体负责项目建设过程的管理工作，直接面对设计单位、施工单位以及材料和设备供应单位，因而对这些单位具有相应的权力，如下达开工令、暂停施工令、工程变更令等指令权，对已实施工程的验收权、对工程结算和索赔报告的审核与签署权，对分包商的审批权等；而项目控制咨询单位不直接面对这些单位，对这些单位没有任何指令权和其他管理方面的权力。

（4）应用Project Controlling模式需要注意的问题。

①模式一般适用于大型和特大型建设工程。

②模式不能作为一种独立存在的模式。

③模式不能取代建设项目管理。

④咨询单位需要建设工程参与各方的配合。

在国家经济发展进入新常态，深化行政管理体制改革不断深化，市场需求多样化、高端化、集成化和国际化发展趋势大背景下，国务院办公厅发布了《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕第19号文件）在完善工程建设组织模式方面明确提出：

（1）要加快推进工程总承包。装配式建筑原则采用工程总承包模式，明确了建筑工程产品生产企业发展方向组织模式是工程总承包。

（2）要培育全过程工程咨询。努力发展包括投资、勘查、设计、监理、招投标、造价等全过程工程咨询，明确了建筑产品服务企业发展方向组织模式是全过程工程咨询。