高校的核心教师大都处于关键岗位，如果由于人员的流动出现空档期，将给高校产生高昂的费用和带来严重的损失。为了让高校持续卓越表现，这些核心的关键岗位上必须始终有人，同时这些后备人才也必须是那些比一般人才要出色的具有培养潜力的人才，能够体现出前文所讨论的组织人才纲领。因此这类后备人才可以认为是高层次人才梯队中处于中下级层级的人才。他们虽没有核心教师所获得的显著成就，但其知识构成、成果储备等都是核心教师的有力继任者。
通过建立高校核心教师继任机制，能帮助保持核心教师的后备人才，从而为高校建立稳定的核心人才梯队；激励核心人才的进步与竞争；培育高校持续发展和应对国际竞争的核心能力；不断提高高校的教学、科研水平和声誉。
1.提高后备人才的学历层次
正如前文的高等教育教师的学历职称结构分析所示，目前我国的高等学校教师的学历结构中具有较高学历教育经历的教师只是少数，因此应继续推进学历教育，使未达到国家规定学历要求的后备人才教师补上这一课。在高校中还有相当一批教师未达到国家规定要求，其中也包括一些在学科或专业领域小有成就的具有副高以上职称的教师。所以，学历教育开发途径将会在我国高校长期存在并发挥积极作用。但由于过去学校在学历教育上负担太多，增加了教育成本，而受教育的教师获得智力资本后，又不管不顾，溜之大吉。这使出钱培养的单位落得人财两空的难堪局面。因此，应将一切费用由单位承担的供给制改为单位和个人分别承担制。因为含有自己的投资在里面，可以促使教师更加刻苦攻读，自觉学习知识。这样将有利于高校人才资源学历教育的健康发展。[15]
除了学历教育外，在职培训也必不可少。人才的质量比数量重要，因此强化和提高现有储备人才的人力资本质量也是提高后备人才继任能力的重要途径。学历教育主要是增加人才资源的知识存量，它开发的是未来的或者潜在的人才资源。而在职培训主要是增加人才资源的技能存量，它开发的是现实的人才资源。所以在职培训与学历教育相比，见效更快、更直接。根据关键岗位的工作性质和需要开展各种培训，不断适应专业知识变化的需要。如外出短期学习，参加学术讨论会，进行国内外访问等。
2.依据核心教师素质模型培养后备人才(www.xing528.com)
培养具有较高核心教师素质潜力的后备人才应依据核心教师素质模型并进一步考核其个性特征、实际知识能力水平、忠诚度、敬业度等方面与拟任角色（职位）的匹配度以及为本校服务的可能性，最终确定核心教师后备人才。
具体来说，核心教师素质模型是选拔和考核核心教师的依据。制定核心教师素质模型的方法一般有两种，一是基于战略需求来构建核心教师素质模型。即通过问卷调查和访谈、专家组论证等方式，自上而下地确定实施战略目标的关键部门、关键部门中的关键角色（职位），以及对关键角色（职位）进行工作分析等程序，提炼出实现战略目标需具备的关键素质和能力，作为核心教师的素质模型要素。二是基于现有水平来构建核心教师素质模型，即采用对比分析的方法，将目前在关键职位中任职的人才，按照其知识能力水平和贡献，划分为优秀组和对照组，分别进行行为访谈，经过信息整理和分类编码，提炼出优秀人才的行为特征信息，经专家组评估和确认后，建立核心教师素质模型。
3.发挥核心教师作用培育储备人才
在关键岗位储备人才的培养中应发挥核心教师的作用。注意在工作中培养，储备核心人才资源。由现有核心教师对中青年教师进行传、帮、带，或者有意识地在工作中锻炼教师某一方面的能力。如有些学校以教研室、课题组为单位，对有培养前途的中青年教师实行重点培养。这也是塑造能力型、创造型人才的良好方法。核心教师应为储备人才制定和实施培养计划。储备人才培养计划由核心教师继任人及其导师按照培养目标的要求共同制定，主要包括继任人的知识和能力目标、培养方式，培养措施、时间安排、具体要求及考核办法等。[16]
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