高校人才战略与竞争优势

任何科技奖励荣誉的获得都是由特定的人来完成的，因此，吸引已经获得或有可能获得高等级科技荣誉的人才加盟成为大学与科研机构竞争战略的核心。战略聚焦实施是否顺利，竞争优势能否得到充分展现，最终都归结为吸引人才的战略实施状况。吸引重量级人才成为各研究机构竞争战略的重中之重，是获取竞争优势最关键的壁垒。迈克尔·波特一语道破人才在战略实现中的重要性，他认为，贯彻战略的唯一办法就是要有非常强的领导。对于大学科研机构而言，强有力的领导是获得科技奖励荣誉的重要保障。^[12]高层次人才无疑是对高校科研团队强有力的领导者。对这类人才的竞争也就上升到战略高度，且看以下原因：

在高层次人才竞争中，相关大学与科研机构在学科研究方面公认的领头人往往成为竞争的重点。这样的战略选择会带来事半功倍的效果，特别是对于那些学术研究实力较弱小的大学与科研机构。这种竞争战略更是一种获得科技奖励荣誉的跨越式发展的重要手段。

1.学科带头人的加盟，使研究机构可以直接分享高等级科技奖励荣誉

一般而言，学科带头人本身就是某类高等级科技奖励荣誉的获得者，他的加盟使研究机构直接分享其荣誉。由于高等级科技奖励荣誉的获得是一项庞大的系统工程，费时费力还要承担巨大的风险，因而，对于引进此类人才的机构而言，即便所支付的人才引进费用高昂，但相比由自己来组织科研资源竞争荣誉，其风险与代价都要小得多。在科研项目竞争、科研资金竞争、科技奖励荣誉竞争中获胜概率越高的人，越会成为竞争的目标。为了成功引进学科领域重量级人才，某些大学与科研机构甚至引入猎头公司来运作，可见重视程度之高。

2.学科带头人的加盟，能大大改善研究机构参与荣誉竞争的格局

一方面，许多学科带头人本身就是各种科技奖励的评审人，这样就使他们所属的大学与科研机构在荣誉竞争中处于极其有利的地位；另一方面，他们熟知本学科研究的重点领域与重点方向，了解哪些方向的研究获得奖励的可能性大，可以使研究机构在荣誉的竞争中少走或不走弯路。此外，他们对所在的学术圈非常熟悉，知道竞争对手的研究领域与研究方向，可以使参与科技荣誉竞争的相关机构处于知己知彼的有利境地，从而更好地发挥自己的长处，提高获取高等级科技奖励荣誉的概率。(www.xing528.com)

张五常说，有效并非来自统计，而是来自观察者的直觉。不需要去做什么周密的统计，直觉就会告诉人们，有较多全国范围学科带头人的大学与科研机构所获得的科技奖励荣誉要远远多于没有学科带头人的大学与科研机构，甚至某些类别的荣誉长期为某些大学与科研机构所把持。这种现象并不是什么腐败，而与科技界特定的科技奖励评审体系的构成有密切关系。^[13]这些学科带头人本身就有相当强大的研究实力，其所研究的重点领域与重点方向具备较强的获奖潜力，加上作为科技奖励评审委员的倾向性，导致某些大学与科研机构长期对某一方向的科技奖励荣誉出现垄断几乎成为必然。这种现象的存在势必不断强化那些力图竞争科技荣誉的管理人员追逐学科带头人的动力。荣誉的集中也正是这些大学与科研机构长期实施人才战略的必然结果。

3.学科带头人的加盟，能培养研究机构持续竞争的能力

现代科学研究从小科学时代走向了大科学时代，科学研究越来越复杂，这使高等级科技荣誉的获取成为一项庞大的系统工程，科研项目的申请、资金的筹措、研究小组内部的协作、资金与人才的管理都堪比一个小型的企业。这决定了获取科技奖励荣誉的竞争需要多种人才的有机匹配，而要实现这一系统良好运行，就必须有强有力的领导。因此，既精通相关领域的科研，又熟知如何运作这一系统的学科带头人无疑是最为关键的一环。

优秀的学科带头人会对优秀的人才产生强大的吸引力，使该领域优秀人才向该研究机构自动聚集。朱克曼以杨振宁追寻导师费米的例子来阐述科技界一个普遍的模式，即那些以后将要获得诺贝尔奖的年轻科学家，很早就知道该学科领域正在进行哪些最重要的工作，在哪里进行，由谁进行。费米共有6个研究生与低级合作者获得了诺贝尔奖，朱克曼认为，很显然，这些人不是偶然来到他的门下，而是经过了仔细搜寻和细心考量。

学科带头人既可以指导研究定向，组织重大项目申请，实施科研项目，同时还能通过运作科研团队培养学术研究的接班人。往往一个大型科研项目，就能带出一批优秀的科技人员，同时获得一些高等级的科技奖励荣誉，这样可以有效地保持大学与科研机构持续的竞争能力。所以，往往一个杰出的学科带头人的到来会为一个大学与科研机构在某一学科领域打出一片天地。