高层次人才战略：《双一流》视角下的高校管理研究

高层次人才战略指对高层次人才发展或高层次人才开发带有全局性、长期性和根本性的谋划或对策。高层次人才战略的制定是与高层次人才资源的开发密切相关的，制定一个好的开发高层次人才资源的战略，可以更加迅速而有效地开发高层次人才资源。高层次人才战略是为高层次人才开发服务的，制定高层次人才战略，既要确定长远的发展目标，如选拔和培养高层次人才的数量和质量、高层次人才配备的比例等，还要突出重点，如在某一时期侧重选拔和培养何种人才并安排好各类人才选拔和培养的轻重缓急等。制定高层次人才战略要以科学预测为依据，要立足全局，照顾到各个部分和方面；要着眼于长远，还要有分阶段的^[13]切实可行的具体规划、措施。

高校作为组织机构实行高层次人才战略，能更明确当前需要投资哪类人才，以便在未来能最大限度地在竞争中脱颖而出。人才管理战略把劳动力视为人力资本的投资组合，且会通过评估每个人在目前和将来对组织的贡献来制定不同的投资组合。要基于组织的人才纲领，对不同的人进行不同类型的投资。据研究发现，不论组织的人才纲领是什么，大多数绩效优异组织的人才战略都包含如下三个元素：培养“超级员工”（SuperkeeperTM）；保持关键岗位的后备人才；合理分配培训、奖金、教育、任务和发展（TREADs）。

1.培养“超级员工”（SuperkeeperTM）

在组织内，“超级员工”是这么一小群人（3％左右）：他们的表现异常出色，而且还能够激发他人也有更出色的表现，他们体现了组织的人才纲领、具备组织要求的核心胜任力和认同组织的价值观。他们对组织当前和未来的绩效都起到举足轻重的作用。因此，这些人的流失或缺乏将严重阻碍组织的发展。比尔·盖茨曾经说：“如果带走我们这里最优秀的20位员工，那我敢说，微软将变成一家平庸的公司。”^[14]

2.保持关键岗位的后备人才

第二个要素涉及关键职位识别和培养高水平的后备人才，这些职位是组织当前和未来成功的关键。关键岗位由于人员的变动一旦出现空档期，将给组织带来高昂的费用和严重的损失。为了让组织持续表现卓越，核心岗位上必须始终有人，同时后备人员也要严阵以待，这些人员都应该比一般员工出色，并且愿意培养他人，他们是能够体现组织人才纲领员工的员工榜样。人才管理方面的重要决策之一就是确定哪些岗位是核心岗位。根据经验来看，每个组织都很乐意把所有岗位都看成是关键岗位。从理性分析的角度来看，我们相信，一个组织中应该被定位为关键岗位的职位不超过20％。(www.xing528.com)

3.合理分配TREADs（培训、奖金、教育、任务和发展机会）

TREADs是指组织以培训、奖金、教育、任务和发展机会的形式进行的投资。但是要等比较长的时间才能看到这些投资是否得到了回报。组织为了合理地进行这类投资，必须基于每一位员工对组织的当前价值和未来价值对他们进行分类。出于投资的需要，可以将员工分成几类，分类的标准是员工的绩效水平和胜任力、领导能力和培养他人的能力、他们作为组织的人才标杆的地位等。将员工分为如下类别：超级员工（SuperkeeperTM）——不仅现在非常杰出，表现大大超出期望，未来也会有高绩效表现（3％）；骨干员工（Keepers）——现在的表现超出期望，未来也会继续如此（20％）；一般员工（Solid Citizens）——能够满足组织的期望（75％）；问题员工（Misfits）——未能达到组织的期望（2％）。不适应环境的员工，要么就是绩效很差，要么就是缺乏完成工作所需的胜任力。对TREADs分配不当将导致人员流失、士气低迷或绩效问题，尤其是对于“超级员工”和骨干员工群体而言。在绩效最佳的组织中，5％的资源分配给了“超级员工”，25％的资源分配给了骨干员工，68％的资源分给一般员工，剩下2％的资源用于问题员工以激发他们改善绩效的潜力。

表2-1　根据员工分类分配TREADs

因此，根据此理论，我们可以看到，高校进行高水平人才的引进和管理时，相应的资源分配等可依据人才所属的类型进行配对分配，以使得高校的高水平人才战略满足以上所述的三个因素，从而实现高绩效的组织人才管理，推动高校建设和发展。