（一）总体计划（一级计划）的编制程序和步骤
本项目的总体进度计划采用关键线路法。此进度计划将在本项目具体实施过程中，以工期优化为主，结合费用优化和资源优化对工期进行适当调整。
1．工期优化
工期优化通过压缩关键活动的持续时间来进行，主要工作如下。
（1）计算网络计划中的时间参数，并找出关键线路和关键活动。
（2）按要求工期计算应缩短的时间。
（3）确定各关键活动能缩短的持续时间。
（4）选择关键活动，调整其计算网络计划的计算工期。在选择应缩短持续时间的关键活动时还应考虑缩短持续时间对质量和安全影响不大的活动。
（5）选择有充足备用资源，缩短持续时间增加费用最少的活动。
（6）在实际实施调整过程中，如计算工期超过要求工期，则重复以上步骤，直到满足要求为止。
（7）在进度计划实际实施调整过程中，若所有关键活动的持续时间都已经达到其能缩短的极限仍不能满足要求时，则需对计划的技术组织方案进行调整或对要求工期进行调整。
2．费用优化
在进行费用优化时，把工程费用分成直接费用和间接费用两部分。通过对这两部分费用的综合计算，得出一个总费用最低的最优工期。
3．资源优化
工程中的资源包括人力、材料、动力、设备、机具、资金等。资源的供应情况是影响工程进度的主要因素。资源优化包括工期最短优化及资源均衡优化两种。
（二）三级进度控制计划管理
1．Ⅰ级进度计划
（1）Ⅰ级进度计划，即项目进度总控制计划。项目管理部进场后应立刻着手编制项目指导性总体进度计划——Ⅰ级进度计划，它是项目管理部针对项目全部工作范围和全过程建设管理做出的项目总体性进度安排，是项目实施的主要依据。
（2）项目管理人项目管理部在取得委托人/使用人批准之后将会发布该指导性计划。所有设计、监理、工程承包、供货等专业工作单位必须按照该计划编制各类子合同实施进度计划并安排自身工作。此计划为项目指出最终进度目标，为项目各主要工作及主要分部分项工程指出明确的开始、完成时间，反映出各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系。该项目进度计划的关键线路，是组织制订和落实Ⅱ级、Ⅲ级进度计划、项目部月/周工作计划以及必要专项工作计划的依据。
（3）在项目管理合同签订后，项目管理人项目管理部应在两周内完成项目进度总控制计划编制，报经批准后，作为控制工期总目标的依据，用于约束建设前期各项工作，并作为前期、设计、施工招标依据。
（4）在项目开工后，经项目管理部与监理、设计、施工单位充分协商进一步调整、充实项目进度总控制计划内容，并报经批准后，作为指导施工期间包括项目管理人、设计、监理、总承包、专业分包商等各方工作的依据。(www.xing528.com)
（5）项目管理部首先编制形成项目进度总控制计划（初稿），提交项目管理人公司总部组织专题讨论后，由项目管理部根据讨论意见修改，再由项目部经理签发报送本项目建设领导审批。
（6）经领导审核批准后，正式向项目参建各方发布，项目部进度总控制计划作为项目参建各方的工作依据，无重大变化不轻易进行调整。
（7）当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，项目管理部应明确责任方及进度总控制计划调整的必要性，如确需调整，由项目部上报委托人，在委托人批准后可重新修订，包括修订计划的编制、协商、审批等。
2．Ⅱ级进度计划
（1）Ⅱ级进度计划，即项目详细进度计划，是设计、总承包、专业分包单位编制的其合同承包范围内工程的详细施工计划，是各总承包、专业分包单位对其合同内工作的详细分解和具体安排，用于指导、检查和管理各总承包、专业分包单位按期完成各自合同规定的工作。
（2）Ⅱ级进度计划应依据项目进度总控制计划编制，原则上必须符合项目进度总控制计划确定的工期要求，如有重大变化，项目部应报经业主认可。
（3）项目管理部在总承包、专业分包单位招标时，应依据项目进度总控制计划，在招标文件中明确相应工程的工期及开、竣工时间，要求投标单位在投标时提交Ⅱ级进度计划，并作为评标的重要指标。
（4）确定中标单位后，应要求中标单位正式提交Ⅱ级进度计划，Ⅱ级进度计划报项目管理部，经监理审核批准后，用于指导中标单位开展工作。
（5）项目部应及时组织检查Ⅱ级进度计划的执行情况，出现较大偏差应及时发函给总包单位，要求其及责任单位及时采取相应改进措施。
（6）专业分包单位总体进度计划审查应按以下程序进行。
第一，调查研究。调查研究是编制/审查进度计划的准备工作，主要内容包括：工作任务及范围、实施条件、设计资料，有关标准、定额、规程、制度、资源需求与供应情况，资金需求与资金计划，有关统计资料、经验总结及历史资料。
第二，确定计划目标。对照项目批复文件、专业单位招标文件、合同条款、项目总体指导性进度计划，确定专业工作单位子项合同的时间目标（子项合同总工期）的合理性。
第三，审查工作方案。任何科学、完整的计划都是建立在合理的工作方案和工作程序基础上的，项目管理人在对专业工作单位报审的计划进行评审时，须首先对照调查研究掌握的相关情况（如现场条件、拟投入资源规模，特别是设备性能、同类工作经验等），对专业单位的工作方案及作业逻辑安排等进行评估，为进度计划的实现提供技术保障。
第四，审查工作逻辑安排。本项目管理工期长、规模大，涉及众多参建单位及各类专业合同，相互之间的工作存在相互依赖、促进和干扰等多种形式的影响，为保证整体指导性计划目标的实现，必须加强对各专业单位计划逻辑安排和工序组织的分析审查。
第五，从资源配置要求、工作强度及投资计划等其他角度评审计划的可行性，鼓励、指导各专业单位通过网络计划优化（工期优化、费用优化和资源优化），使实际的进度计划切实可行，最大限度地保证建设速度，降低工程造价。
3．Ⅲ级进度计划
（1）Ⅲ级进度计划，即月/周施工计划，是由总承包方组织各分包单位依据Ⅱ级进度计划编制的短周期各专业施工综合计划，是用于指导、检查、督促施工进度安排的具体操作性工作计划，是实现Ⅰ、Ⅱ级进度计划的必要保证。
（2）项目管理部要求总承包方按建设工程监理规程及时组织各分包单位编制日施工计划并上报监理、项目管理部审核，项目管理部依据Ⅰ、Ⅱ级进度计划审核时，发现问题应及时要求总承包单位进行调整。
（3）项目管理部要求总承包单位在每周工程例会前提交监理、项目管理部周施工计划，作为检查上周施工进度、安排下周施工计划的依据。
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