（一）项目设计管理内容
1．设计阶段的预算控制
设计阶段是预算控制最为关键的阶段。设计阶段预算控制的基本工作原理是动态控制，即通过采用计算机辅助的手段，对各种设计文件中的有关投资预算部分进行分析，对计划值和实际值进行动态跟踪比较，当实际值大于计划值时，分析产生偏差的原因，向设计人员提出纠偏建议，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围之内。设计阶段预算控制的主要任务如下。
（2）根据初步设计文件进行总投资切块和分解，并进行细化。在设计过程中严格控制其执行。若有必要，应及时提出调整总投资计划的建议。
（3）编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行。必要时，对上述计划提出调整建议。
（4）对初步设计概算、施工图预算提出意见，与设计人员讨论并提出调整。要求设计严格控制在已确定的投资计划值中。
（5）从设计、施工、材料和设备等多方面对设计图纸作必要的技术经济比选，如发现设计有可能超过投资预算，则协助设计人员提出解决办法。
（6）采用价值工程的方法，在充分考虑满足项目功能的条件下，进一步挖掘节约投资的潜力。
（7）采用限额设计的方法，要求设计方案的投资控制在业主方的预期之内。
（8）在设计的各个阶段，进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较，并按月、按季、按年提交各种投资控制报表。
2．设计阶段的进度控制
为了缩短建设周期，项目管理人员应协助设计单位对出图进行合理的安排，使设计进度计划为施工招投标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求（如提前提供地基处理方案及桩位图），同时兼顾采购时间较长的材料、设备供应的时间要求。另外，也要将政府和市政部门对设计文件审批的时间考虑进去。
根据以往经验，加快设计进度的一个有效方法，是及时向设计方明确提出设计要求并提供设计所需的参数和条件，及时对设计文件进行认可和确认，及时回答设计方提出的有关问题，尽量减少对设计意图的改变和反复。为了减少由于业主方自身的原因造成的对设计进度的影响，项目管理人员应具有很强的专业性，能够快速提出解决办法。设计进度控制的主要任务是：
（1）审核设计方提出的详细的设计进度和出图计划，并控制其执行；
（2）编制主要甲供材料、设备的采购计划；
（3）研究分析施工招投标，施工进度及总、分包合同结构，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工进度服务（及时提供招标图及技术条件）；
（4）通过召开设计协调会等有效手段，讨论设计中遇到的问题，解决设计人员的困难，督促设计出图进度；
（5）督促业主尽快组织人员对设计文件（初步设计、施工图设计、专业设计）进行审定，及时解答设计方的提问并给予快速解决；
（6）在项目实施过程中进行设计进度跟踪管理，并提交各种进度控制报表和报告。
3．设计方面的质量控制
图书馆工程设计是一项涉及面广、综合性强的技术工作，是建筑功能、工程技术与建筑艺术相结合的创作实践。设计质量具有直接效用质量和间接效用质量的双重属性。直接效用质量目标是指设计文件（包括图纸和说明书）应满足的质量要求，其中最关键的是设计是否符合国家有关设计规范、是否满足图书馆方要求，各阶段设计是否达到规定的设计深度，各专业设计内容是否符合施工安装的实际要求。间接效用质量目标是指设计文件所体现的最终建筑产品质量。通过设计和施工的共同努力，使项目建设成为使用合理、功能齐全、结构可靠、经济合理、环境协调的高水平项目。
设计质量控制中，管理单位各专业工程人员应在透彻掌握施工要求的基础上，花大量时间详细地阅读图纸，分析图纸，以便发现问题，提出问题。对重要的细节问题和关键问题，必要时组织专家论证。设计阶段质量控制主要任务是：
（1）确定项目设计要求和标准，参与分析和评估项目使用功能、面积分配、建筑设计标准等问题；
（2）研究设计图纸，发现图纸中的问题，及时向设计单位提出；
（3）审核各设计阶段的设计图纸（含说明）是否符合国家有关设计规范、要求和标准，并根据需要提出修改意见；
（4）在设计推进过程中，审核其是否符合图书馆方对设计上的特殊要求，并根据需要提出修改意见；
（5）若有必要，组织有关专家对结构方案进行分析、论证，以确定施工的可行性，结构的可靠性、合理性，降低成本，提高功能；
（6）对设备各系统的技术经济进行分析比较，并提出优化意见；
（7）审核水、电、气等系统设计是否与市政公用、消防工程规范的规定及地块条件相符；
（8）审核施工图设计是否达标，各专业设计之间有无矛盾，是否能满足施工要求；
（9）提交施工图设计文件，待政府有关部门审查。
4．设计合同管理
设计阶段签订的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此，在项目管理工作中应充分重视合同管理。设计合同管理的主要任务是：
（1）确定细部设计和专业设计委托的合同结构；
（2）选择这些合同的标准合同文本，起草设计合同的特殊条款；
（3）从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能出现的分歧和问题；
（4）参与细部设计和专业设计的合同谈判；
（5）进行设计合同跟踪管理，包括合同执行情况检查，以及合同的修改、签订补充协议等事宜；
（6）处理有关设计合同的索赔和合同纠纷事宜；
（7）向业主递交有关合同管理的报表和报告。(www.xing528.com)
5．设计信息管理
设计阶段信息来源广、数量大，且内容复杂，整个设计过程始终处于信息的交换状态中，因此必须做好信息管理。设计阶段信息管理的基本原则是：通过对信息的合理分类、编码，制定信息管理制度，提升信息传递速度和效率，全面有效地管理信息，在此基础上建立完整的文档系统，以客观记录反映项目建设的进程。设计信息管理的主要任务是：
（1）建立设计阶段的工程信息编码体系；
（2）建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；
（3）进行设计阶段各类工程信息的收集、分类存档和整理；
（4）运用计算机进行信息管理；
（6）督促设计单位整理工程技术经济资料、档案；
（7）填写设计管理工作记录；
（8）将所有设计文档（来往函件、会议纪要、政府批件等）装订成册，在项目结束后递交图书馆方，图纸及设计说明文件设计单位直接递交，竣工图纸及有关资料由施工单位直接递交。
（二）项目设计进度控制管理
1．设计阶段进度控制的目标
根据本工程项目的要求，项目管理方编排项目总控制进度计划，制定设计阶段的阶段进度控制点，并以此要求设计单位根据合同要求提出设计总进度控制计划，设计准备工作、施工图设计等工作进度计划。项目管理方对设计管理工程进行审查并督促其实施，及时进行计划进度与实际进度的比较。出现偏差时要求设计单位进行调整，以保证工程项目在规定期限内竣工并投入使用。
2．设计阶段进度控制的方法
项目管理方设计主管应按照设计合同总进度控制目标的要求，对设计方的进度实行动态的监控。
（1）首先审查设计单位编制的进度计划的合理性和可行性，看是否考虑了各种不利的因素（如节假日、天气情况、人员流动等），报项目总工程师批准。
（2）在设计进度计划实施过程中，项目管理方工程设计主管对设计方在各阶段填写的设计图纸进度表进行核查分析。
（3）检查设计文件是否满足设计输入的要求，如规划红线、地形图、测量图、地质资料，各种设计依据的批文（包括投资、规划、消防、卫生等部门）。
（4）项目管理方设计主管定期检查设计工作的实际完成情况，并与计划进度进行比较分析，一旦发现偏差，及时组织设计单位分析原因，采取针对性的措施进行整改。必要时，应对原进度计划进行调整或修订，以满足总的设计进度控制要求。
（5）实施有效的进度控制，除了要确定项目进度的总目标，还需要明确各阶段、各级分目标。
（6）协助设计方尽量减少设计过程中的设计变更，把问题解决在设计过程中，以免影响设计进度。
（三）项目设计变更管理
项目管理方应按照合同约定的建设方案、规模、内容、标准、工期和项目总投资，进行建设组织管理，严格控制项目概算和预算，确保工程质量，按期交付使用。
根据新疆图书馆项目招标文件的要求，项目建设过程中出现的设计变更控制应按以下方法处理。
（1）项目管理方不得在施工过程中利用施工洽商或补签其他协议随意变更建设规模、标准、内容和总投资额。因技术、水文、地质等原因必须进行设计变更的，应由设计方填写设计变更单，并经项目监理方、施工单位签署意见后，由项目管理方上报业主、使用方审批，具体设计变更审批程序建议严格按下述分类办法办理：
第一，凡涉及可能造成改变建设规模、标准、使用功能和总建设工期的，上报图书馆方审批；
第二，增减工程造价在10万元以上（含10万元）的，提前上报图书馆方审批。未经同意，项目管理方不得擅自做主。项目报批同时，应就资金费用处理问题书面征询图书馆方的意见，得到批准后组织实施。
第三，凡涉增减工程造价在10万元以内的，属Ⅱ类设计变更。项目管理方要对其进行现场确认并马上组织施工，同时在5天内应将有关材料报图书馆方备案。
（2）图书馆方提出的变更，变更文件应清楚列明变更的项目、部位、材料、设备等内容。项目管理方在收到变更通知后7天内将变更实施方案及所形成的后果（如投资增减、工期影响等）报送图书馆方，确认后及时组织施工。
（3）项目管理方提出的变更（Ⅰ类变更），变更文件应清楚列明变更的项目、部位、材料、设备、投资增减、工期影响等内容，报送图书馆方批复，图书馆方确认后及时组织施工。
【注释】
[1]肖凯成，郭晓东，李灵．建筑工程项目管理[M]．北京：北京理工大学出版社，2012．
[2]布鲁诺·赛维．建筑空间论：如何品评建筑[M]．北京：中国建筑工业出版社，2006．
[3]沙里宁．城市：它的发展、衰败与未来[M]．顾启源，译．北京：中国建筑工业出版社，1986．
[4]胡六星，赵小娥．建筑工程经济[M]．2版．北京：北京大学出版社，2014．
[5]田恒久．工程经济[M]．3版．武汉：武汉理工大学出版社，2014．
[6]WBS任务分解法，指的是把一个项目，按一定的原则进行分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分解到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
[7]李飞．高校基建管理手册[M]．北京：中国水利水电出版社，2005．
[8]李艳荣．建筑工程项目管理组织结构的设计[J]．建筑技术，2016（6）：565-567．
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