质量管理小组活动程序|食品质量管理第2版

质量管理小组开展质量改进活动，应按PDCA循环的思路进行。对于“问题解决型”QC小组自选课题的活动程序一般包括以下10个步骤。对于“问题解决型”QC小组上级指令性目标值（课题）而言，其活动程序与“问题解决型”的程序基本一致，只是第二步改为设定目标，第三步改为目标值的可行性分析。其他步骤都相同。

1.选择课题

QC小组组建后，就要开展活动。首先是选择，也就是“大家一起来改善什么？”

课题的来源一般有三个方面。一是指令性课题，即由上级主管部门根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性的课题。二是指导性课题。通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供QC小组选择的课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。三是由小组自行选择课题。

QC小组自行选题要注意以下三个问题。

（1）课题宜小不宜大。这就是应尽量选择针对具体问题的课题。搞小课题有以下4个方面的好处。

①小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气。

②小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性。

③小课题大部分是在本小组的生产（工作）现场，是自己身边存在的问题，通过自己的努力，得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好地调动小组成员的积极性。

④小课题容易总结成果，在发表成果的15分钟时间里，能把小组活动时所动的脑筋，所下的功夫，克服困难的毅力充分表达出来，因此可以发表得很生动、很精彩，对别的QC小组更有启发。

（2）课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象，如“降低××能耗指标”“降低××不合格品率”，简洁、明了、针对性强。

（3）选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。为什么要选这个课题，在发表时是要交代清楚的，这对别的小组会有启发。要说清理由，只要把上级方针是什么，根据上级方针，本部门有什么要求，实现这个要求的症结是什么，差距有多大，用数据把这些事实表达出来，以说明只要把这个症结解决了，就可达到本部门的要求。这样，选题的目的及必要性就很充分了。

2.现状调查

课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。现状调查在整个QC小组活动程序中起着承上启下的作用。现状调查清楚以后，就可以设定目标，分析原因等。现状调查要注意以下3个问题。

（1）数据说话。收集数据要注意3点。

①收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据，或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。

②收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。

③收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据就不能反映现状。用时间相隔长的数据进行分析，可能会将之后的活动引入歧途。

（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分类数据进行分析。如从某个角度分类的数据看，没有发现异常情况，就可把在这个角度产生问题的可能予以排除；而从另一个角度分类的数据看，发现了异常，就说明在该角度上是存在问题的。如果从该角度上看确实存在着问题，但问题还不够明朗，则可以在这个基础上，到现场作进一步的分层调查，取得数据后再进行分析，直到找出问题的线索，即问题的症结所在为止。

（3）不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察、测量、跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。

综上所述，现状调查在整个QC小组活动程序中是很重要的一环，它的作用是为目标值的确定提供充足的依据。

3.设定目标

设定目标是为了确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。设定目标要注意以下三个问题。

（1）目标要与问题相对应。例如，通过现状调查分析，找出问题由不合格所造成，A工序不合格率降下来，整个工艺过程的废品率也就可大幅度下降。然后，分析原因、制订对策都针对解决A工序不合格率来进行。可先设定A工序的不合格率由目前的多少降到多少，再设定整个工艺过程的废品率由目前的多少降到多少的目标。目标不要设定得太多，以免把问题复杂化，通常以1个为宜，最多不要超过2个。

（2）目标要明确表示。所谓明确表示，就是要用数据来表达目标值。没有量化的目标，在对策实施后无法证明它是否已实现。不能量化的目标就不能设为目标。

（3）要说明制定目标的依据。制定目标，既要是有一定的挑战性的，又要是经过努力可以实现的。小组应该陈述清楚制定这个目标的理由，如目前国内同行业先进水平达到什么程度，而我们在设备条件、人员条件、原材料等方面都相同的情况下，也应达到这个水平。

对于指令性的课题，由于课题和目标者是指令性的，不一定要进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。

4.分析原因

问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，找出造成这个问题的原因。如果是指令性课题和目标，而现存问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与目标值之间的差距调查分析清楚。

在分析原因时，应让QC小组成员充分开阔思路，从可能设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。在分析原因时要注意以下4个问题。

（1）要针对所存在的问题分析原因。若在现状调查时，已经分析出问题的症结所在，把这个症结解决了，整个问题就可迎刃而解，就应针对这个症结来分析原因。如果已经找到症结所在而弃之不管，又回到课题的总问题来分析原因，则会导致逻辑上的混乱，也会使分析的原因针对性不强。

（2）分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，避免遗漏。一般从5M1E这6个角度来展开分析。如果要分析的是管理问题，则应常从影响它的各管理系统开展分析。

（3）分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层地剖析下去，从原因类别开展到第一层原因，再开展到第二层原因，再到第三层原因。所谓“分析彻底”就是展开分析到直接采取对策的具体因素为止。原因分析越彻底，就越能使后续对策的制定简单、明确、针对性强。

（4）要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。各小组在活动过程中，可根据所存在问题的情况以及对方法的熟悉、掌握的程度来选用。

5.确定主要原因

通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有多少条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，以便为制订对策提供依据。确定主要原因可按以下3个步骤进行。

（1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因一般要在末端因素中选取。(www.xing528.com)

（2）在末端因素中确认是否有不可抗的因素，若有，要剔除他们，不作为确定主要因素的对象。

（3）在末端因素逐条确认，找出真正影响问题的主要原因。确认，就是要找出影响该问题的证据，证据要以客观事实为依据，用数据说话。数据表明该因素确实对问题有影响，就“承认”它是主要原因；如数据表明该因素确实对问题影响不大，就“不承认”该因素为主要原因，并予以排除。个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查、再确认。

主要原因确认常用的方法有3种。①现场验证。现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。这种方法对各类因素进行确认常常是很有效的。如确认某一个参数制定得合不合适时，就需要到现场做一些试验，变动一下该参数，看它的结果有无明显的差异，来确定它是不是真正影响问题的主要原因。②现场测试、测量。现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效的。③调查、分析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，以取得数据来进行确认。

总之，确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，从而取得数据，为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉来确认，是依据不足的。

确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就可为制定对策打下好的基础。

6.制定对策

确定主要原因后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策。制定对策可以分3个步骤进行。

（1）提出对策。首先针对每一条主要原因，让小组全体成员开动脑筋，敞开思想、独立思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法，如针对“工具不好用”这一主要原因，是在原有基础上改进，或者重新设计制造一个新的工具，还是用别的工具替代，对策提得越具体越好。这样，每条原因都可提出若干个对策。这里可先不必考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决这一条主要原因的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗漏真正有效的对策，才能集思广益。

（2）研究、确定所采取的对策。从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究，究竟选用什么样的对策和解决到什么程度，要考虑以下几点。

①分析研究对策的有效性。首先就要分析研究对策能不能控制或消除产生问题的主要原因，如果感到没有把握或该对策不能彻底解决问题，则不宜采用，而要另谋良策。

②分析研究对策的可实施性。选用的对策起码是可以实施的，不可实施的对策就不能采用，如对策需要某一手段，而企业没有，目前企业又不能拿出这么多资金购买，所以就无法实施；又如该对策实施后会使环境保护指标严重超标，所以，涉及违反国家法规法令的对策也不可采用。除此之外，还要从经济性、技术性、难易度等方面综合考虑确定。必要时做多方案的可行性分析之后再确定。

③避免采用临时性的应急措施作为对策。一些临时应急措施不宜作对策来采用，如修理行业常用的“垫块铜皮”来消除间隙的应急措施就属于这种性质，因为这种临时应急措施不能从根本上防止问题再发生。

④尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。依靠小组自身的力量实施对策，能更好地调动小组成员的积极性、创造性，能提高小组成员解决问题的能力。

（3）制定对策表。针对每一条主要原因采用什么对策确定之后，就可制定对策表。把对策内容落实到对策表中去。对策表要按“5W1H”[What（对策）、Why（目标）、Who（负责人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）]的原则来制定。

7.实施对策

对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。在实施过程中，组长除了完成自己负责的对策外，要多做一些工作，定期检查实施的进程。

在实施过程中，如遇到困难无法进行下去，应及时由小组成员讨论，如果确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施。

每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。

在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。

8.检查效果

对策表中所有对策全部实施完毕后，即所有的问题都得到了解决或改进，就要按新的情况进行试生产，并从试生产中，收集数据，以检查所取得的效果。

（1）把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。与对策实施前的现状比较，是要明确改善的程度。更主要的是要与小组制定的目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。这时可能出现两种情况，一种是达到了小组制定的目标，说明问题已得到解决，就可进入下一步骤，巩固取得的成果，防止问题的再次发生。另一种是未达到小组制定的目标，说明问题没有彻底解决，可能是主要原因尚未完全找到，也可能是对策制定得不妥，不能有效地解决问题，所以就要回到第四步骤，重新开始分析原因，再往下进行直至达到目标。这说明这个PDCA循环没有转完，在C阶段中还要进行一个小PDCA循环。这正是本章开始时所介绍的PDCA循环的特点之一，即大环套小环。

（2）计算经济效益。解决了问题，取得了成果，就可以计算解决这个问题能为企业带来多少经济效益，这样能更好地鼓舞士气，增加自豪感，调动积极性。一般计算时间不超过一年。计算出的效益还应减去本课题活动中的耗费，才能得出预计一年可以给企业创造出多少经济效益。

9.巩固措施

取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再次发生。为此，要制定巩固措施。

（1）把对策表中通过实施已证明了的有效对策（如操作标准，变更的有关参数、规章制度等）初步纳入有关标准，报经有关主管部门认可、批准后，制定或修订有关的标准和管理办法、制度。

（2）再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准。

（3）在取得效果后的一段时期内（巩固期一般以2～3个月为宜）要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。

10.总结回顾及今后打算

俗话说“没有总结，就没有提高”。成果完成后，小组成员要坐在一起围绕以下内容认真进行总结。

（1）通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，需要抓住哪些还没有解决的问题。

（2）检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。

（3）认真总结通过此次活动所取得的无形效果。可从“四个意识（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）”的提高，个人能力的提高、团队精神的增强等方面来总结，这些效果虽然不直接产生经济效益，但却是非常宝贵的精神财富。

（4）在做到以上几点的基础上，提出下次活动要解决的课题，以便把QC小组活动持续地开展下去。

上述QC小组活动的程序是国内外QC小组活动经验的总结。按此程序进行活动，就能一步一个脚印，一环扣一环进行下去，从而少走弯路。熟练地掌握程序和方法，并重视用数据说明事实，就能提高解决问题的能力，从而提高小组成员的素质。