合并后研究型大学发展的关键：文化融合

始于20世纪90年代初的高校大规模调整与合并已历经十余年，现大多数高校不仅扩大了规模，而且提高了办学效益和教育质量，正在由合并初期的磨合向实质性合并发展。然而实质性合并绝非一蹴而就，其过程亦非一帆风顺。如一些研究型大学合并后组织规模扩大，管理环节增多，加大了管理内耗。多校区中财务、设备、人事等资源分散，没有得到整合，难以发挥整体效果。各校区不同的办学精神，组织文化貌合神离相互冲突等等问题。一些大学注重实物性资源的合并，忽视组织文化等非实物性资源的融合，未达到实质性合并。“不同学校不同文化的融合又极为不易。大学合并后，往往是三种情况：一是发挥了高水平文化的带动作用，这可以表现在各项办学指标的上升；二是反之；三则是不同文化在‘打架’，这会大大增加高校合并的成本。现在，国内‘并校’后‘打架’的为数并不少。”^[1]浙江大学校长潘云鹤曾经这样指出。哈瑞斯认为：“教育管理虽然包括技术性的方面，但它的主要方面是组织中的文化，这个文化包括组织中所出现的或应该出现的文化符号。”^[2]因此深入研究组织文化融合问题对合并后高校的发展具有重大理论意义与实践意义。

组织文化是指“组织在学会对外适应环境，对内实现一体化的过程中形成的行为方式，这一方式被认为是行之有效的，并将作为理解、思考和感觉事物的正确方式被传授给新成员”^[3]。它的要素包括领导风格、流行的故事与传奇、被人们接受的礼仪和象征、权力结构与组织结构等。高校在长期办学实践过程中会形成自己独特的组织文化。它是组织成员所共同持有的基本信念、价值观念及其表现出来的行为方式，它渗透在学校的各个层面，展现高校的个性特征、规范组织的运行模式。正如组织理论学者迪尔（T.E.Deal）和肯尼迪（A.A.Kennedy）所认为的那样：“文化是一种无形的、隐含的不可捉摸的而又理所当然的东西，但每个组织都有一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为……除非组织的新成员学会按这些规则做事，否则他不会真正成为组织的一员”^[4]。(www.xing528.com)

对原来各校的组织文化进行融合，使其成为有机整体，让师生员工成为组织中真正的一员，才能实现1+1>2的效果。组织文化融合是指合并后高校对办学理念、管理风格、组织结构、规章制度、学术风尚等做相应调整，逐步形成一种新的组织文化，它必须内化到组织成员的内心深处，才能使组织成员自觉地按照这些价值观念来调整、规范自身的言与行。