知己知彼，准确定位-感悟大学：高等教育读书笔记

认识学校，吃透校情。实际上，应当仔细研究组织的内部传统、价值观和精神状态，教学计划、教师、地理位置、办学规模和财务状况的优势与劣势以及校长、教务长、董事、学院院长和系主任的素质与抱负。就是说，应当对组织本身及其价值观和领导状况有深入的了解。应当像第一次到学校的时候那样去认识学校。

同样重要的是，你还应当仔细考察学校的外部环境。电子工业、高中学生人口、能源开支、联邦政策以及全国和本地经济的发展变化趋势如何，这些因素将怎样影响学校办学，它们能为学校带来什么新的发展机遇；学术研究和学问的前沿问题可能是什么，竞争对手是谁以及他们是怎样对学术发展前沿以及他们所面临的挑战和机遇做出反应的；你在高等教育市场中现在占有什么样的份额，市场的各方面是如何影响学校办学的，其优势和劣势是什么，教学计划中要求增加的部分和要求削减的部分各是什么？

简言之，你应当了解你的大学或学院能做什么或不能做什么以及想做什么；然后需要弄清楚可能做什么和应该做什么；最后，决定将要做什么。你的学术战略，至少其中比较理性的部分，应该从所考察的这些复杂的内外部因素中提炼出来。［204］

战略规划可能要改变大学的传统与价值观或者调整其导向，也许还会改变大学的抱负。但是如果学校战略不重视这些有力的无形因素，那么，它是永远不可能生效的。价值观好比潮汐，看不见但强有力。［176］

你应当仔细考查学校所处的地理位置、学生奖学金资助、周围环境、学费水平、校园设施、规模大小、校友忠诚度、工资水平以及学生成绩等正反两方面的情况。最为重要的是，你必须评估学校教师和教育计划的优势与劣势。有很多指标可以用来评价教师，在过去20年教师评价已成为一种普遍的活动。［206］

学院未来的发展不能靠运气，必须尽可能地作好规划。［208］

在高等学校，学者们存在一个通病，即在没有把事情弄得清清楚楚、没有拿出严密的方法之前，他们不愿意采取任何行动。但是生活却不容许这样拖延下去。我们必须行动，尽我们所能做到最好。［211］

大卫·瑞斯曼及其他高等教育观察家认为，高等学校已经进入了一个学生消费者至上的新时代，这将对学校接触和解决其消费者的问题的方式产生重要影响。大学的广告已经越来越多；招生资料进行了重新编写和设计；研究生得到了区别对待；对被录取了但却上了其他学校的学生和辍学的学生，越来越多的大学采取了直接寄信联系、市场研究和深入分析等策略。

迄今为止，市场策划运用了三大主要概念：市场分割、认知图示和定位。市场分割就是把市场分成各种客户群或者潜在的客户群。认知图示就是弄清青少年、家长、校友、工商业领导、社区中有影响力的人以及其他团体对大学和学院的性质及其优势与劣势的看法。定位，则以市场份额分析和认知图示为依据，努力帮助人们在其所在学校与恰当的消费群体之间建立起一种认识。

准确地了解自己学校的优势和劣势是十分重要的。但同样重要的是，还要了解在人们的心目中学校的优势与劣势以及学校在市场中的形象。

市场策划是一种较为学术性的工作，也就是努力系统地理解大学的服务对象是什么，学生为什么到学校来，为什么不来，怎样才能更好地服务于学生以及如何更自觉地认识到自身在3100 所学院和大学组织的复杂网络中所处的位置。市场策划作为一种有助于改善学校与外部的交流关系、确立学校比较优势的工具，具有难以估量的作用。正如法国市场策划专家所说的，市场策划就是要“寻找突破口”。大学应当寻找特殊的突破口，即已经拥有或希望占有的市场地位。借用一句老生常谈的话，没有一所大学是万能的，能够满足所有人的需要。如果对本校的竞争形势没有充分的理解，你就根本不可能制定富有成效的战略。

竞争战略的目标，……就是在产业中找准自己的位置，从而在与自己的竞争势力的竞争中能够最好地保护自己，或者以自己所期望的方式影响它们。［212—213］

一旦掌握了与你竞争最密切的大学的充分信息，你就能谋划自己的竞争形势，这就如同我们在马里兰大学所做的一项战略规划研究一样。［214］

竞争战略有三“类”：第一类竞争战略是“总成本导向”；第二类竞争战略是“差别化”，是指组织提供与众不同的产品和服务；第三类竞争战略是“突出重点”，是指组织为市场的某一部分提供特殊的产品和服务。(www.xing528.com)

制定学术战略的关键是了解自己在竞争中所处的位置，并做出一个决策，即明确自己在竞争中希望努力实现的位置。［215］

如果学校能组织公开的甚至有时可能还会是言辞激烈的讨论，看看学校究竟应当向什么方向发展，然后努力地朝这个方向走下去，这样，你就走上了决定自己学校的学术命运的道路—一个以学校内外部实际情况为基础的、也是学校多数主要人员从心理上和政治上都能拥护的选择。［216］

在大学，要求改革的动因很多。它们主要有三大来源：一是财政，招生或质量都面临着严重的危机，这些因素要求学校采取迅速的、坚定的和明智的行动。另一个是来自外界的强大压力，例如，州长、立法机关、有影响的校友、新闻机构、重要董事或者州高等教育机构（享有盛誉，而非单纯政治性的或揽权的）等。第三大来源是有活力且富有远见的领导者，常常是校长，但有时也可能是学术副校长或者财务副校长，极少数情况下也可能是董事会主席或者一两个系的系主任和几位资深教授。［221］

校长应当把关注的焦点和精力逐渐转移到学校长期发展的利益和日趋严峻的竞争环境上来。他们应当花更多的时间来考虑未来的挑战与机遇。［222］

任何组织的持续健康运转都有赖于明智的适应、机智的变革和大胆的创新。打破战略考虑和常规考虑之间的平衡是整个管理过程的中心问题之一。［224］

总裁必须花1/3 的时间考虑组织的长期优势和质量，必须对冒险、分歧和变革感到欣慰（“对变革采取接受、喜欢和促进的态度”），必须准备做出艰难的决策。［225］

危险源于过分地重视了生存。……大学不能仅仅只是生存，而且应当繁荣地生存。［226］

高等教育面临21世纪以来最严重的招生、财政和公众信任危机以及教学计划面临重大变革要求、新技术应用和消费者市场不断成长的形势。［232］

评注

大学战略规划是大学管理者围绕大学外部发展环境变化和内部发展需求，做出的积极的战略抉择。

与20世纪80、90年代，美国高等教育陷入发展低谷类似，中国高等教育的发展逐步由21世纪初的扩张期、升格期、生源和财政的“富裕期”进入发展的困难期，高等教育发展的黄金时代已经结束。很多学校已身陷生源危机、财政困难和社会不满等困境之中，一些学校甚至面临着被整合和关闭的可能。

美国大学通过实施对大学的战略规划和战略管理，对高等教育市场变化进行科学分析、准确研判和积极应对，实现转危为机，持续发展的成功经验，对处在变革之中的中国高等教育具有重要的启示意义。

学习和研究美国大学战略管理的理论、实践和发展历程及特点，不仅有助于我们认识大学战略管理之实质，也有助于研究我国当前的大学战略管理问题，实现中国高等教育的健康可持续发展。