高校人力资源规划的编制及实施，与员工援助计划的研究

党的十六届三中全会确立了“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”的理论思想。科学发展观的建立，是指导我国高校人力资源管理战略规划编制和实施的崭新理念，蕴含着深远的理性思考，彰显出鲜明的时代特征。随着科学发展观的确立，以人为本，全面、协调、可持续发展，日益成为高校人力资源管理的重要内容之一。

（一）高校人力资源规划的内容

任何一个总体规划都离不开各个子系统规划的支持，高校人力资源规划同样离不开子规划的支撑。只有制定出合理的作为人力资源规划组成部分的子规划，才能制定出科学合理且可行性强的人力资源总规划。高校人力资源规划可以大体分为岗位职务设置规划、外部人员补充规划、内部人员流动规划、退休解聘规划、职业生涯规划、培训开发规划、绩效评估规划、薪酬激励规划、校园文化规划等。

1.岗位职务设置规划

所谓岗位职务设置规划，是指根据高校内外环境变化和发展战略目标，通过合理的机构设置、定编定岗、人员聘用等方式科学有效地配置人力资源，实现以“人适其事、事得其人、人尽其才、才尽其用”为目标的规划。主要包括机构设置规划、定编定岗规划、人员聘用规划等。

（1）机构设置规划

根据有关文件精神，高等学校可以根据实际需要和精简、效能的原则，自主确定教学、科研、行政职能部门等内部组织机构的设置和人员配备。学校管理机构根据学校的层次和规模，原则上设10～20个学校管理机构职数，一般掌握在机构设置数的2.5倍以内。以南方某高校为例，通过党办、校办合并组成党政办公室，党委三个分设的职能部门组织部、宣传部和统战部合并组成“组宣统”办公室，以及把其他高校分设的招生办、离退休干部工作处、计划生育办公室等机构归并到教务处、人事处等相关机构的做法，实现了机构和职位的大幅度精简，同时防止了机构人员臃肿，凸显了精简、统一、效能的原则，建立了办事高效、运转协调、行为规范的管理体系。这种做法值得部分高校借鉴和推广。

（2）定编定岗规划

旧有的定编定岗方法只是简单地照搬照套主管部门下达编制数时所附加的各种限制性规定，然后按一定比例分划给各个二级机构，至多是在这个基础上再根据各单位的现有人员数与历史经验予以个别调整，其结果必然是各单位满编之日，就是整个学校编制数被突破之时。因此，长期以来各高校普遍存在长年累月不断忙于重新修订校内各单位编制（岗位职数）方案。这就需要人力资源部门探索一套新的定编定岗方式。一般来说，学校教学、科研和教育教学辅助人员应占学校人员总数的80%以上，其中专任教师应占学校人员总数的60%以上，其他党政工作人员应控制在学校人员总数的20%以内。据此可以将总编制划分为教学科研人员编制和行政管理人员编制两大类。

首先，对教学科研人员编制分别从宏观规模控制和微观课程开设两个角度，采用“双层次上下限两端逼近法”来确定各单位的编制数。第一层次上下限两端逼近法是从微观课程角度出发，找出各单位维持现有正常工作量的岗位数的合理下限。这一合理下限，是由各单位所有课程的理论上的预期开班情况之必要工作量所决定的理想状态岗位数，与现实中的实际开班情况的工作量所求决定的非理想状态岗位数之和除以2得出的（理由是理想状态是不可能完全达到的，但却是可以力求逼近的，非理想状态是有差距且可以改进的）。

显然，各单位岗位数必须高于这一合理下限，否则就会在一定程度上影响各单位现有教学科研工作水平的维持和提高。第二层上下限“两端逼近法”，是将微观课程开设角度得出的合理下限与宏观规模控制角度（按学生数比例分配编制数）得出的上限相加后除以2，从而得出各教学科研单位的编制数。由于这一编制数相对于上限和下限两端均留有一定的空间，这就可以为适时调整某些单位的编制数预留相对足够的余地，既有可操作性、说服力，又无各高校编制数不时地要被突破之虞。

其次，是各行政部门管理人员编制数的确定，可根据国外和香港等地的大学的经验，先设定人事改革的目标：第一，建立高校的组织机构。包括职位能升能降、人员能进能出，工作明确、责任明确、上级明确，薪酬基本与工作职责、能力相对应等；第二，有中国特色。包括以能与国际接轨为原则，能与其他高校相对应等；第三，能体现员工职业生涯路径，激励员工。包括多种发展路径基本明确，发展条件基本明确，提供交叉发展的机会等。为达到目标，需要分三个阶段来开展各项改革工作：第一，岗位设定。包括岗位的横向、纵向分类，岗位职责的设定原则等；第二，薪酬设定。包括薪酬组成与薪酬等级、岗位与薪酬对应等；第三，绩效评估办法的制定等细微的工作。力求有效地解决目前存在的有关忙闲不均、工作可比性低而无法从整体评估、薪酬与工作量及质量不合理对应、薪酬方式与标准不统一等现象。

（3）人员聘用规划

首先，全面推行全员聘任制。在定编定岗的基础上，按照“岗位公开、双向选择、平等竞争、择优聘用、合同管理”的原则，实行全员聘任制。学校和教师按照国家的有关法律、法规，在平等自愿、协商一致的基础上，通过签订聘用合同，确定单位和个人的人事关系，明确单位和个人的义务、权利。通过建立和推行聘用制度，实现用人上的公开、公平、公正，促进单位自主用人，保障职工自主择业，维护单位和职工的合法权益。同时对不称职而又教育无效的人员予以解聘下岗。

其次，推行人事代理制度。人事代理制度是市场经济条件下产生的一种新的人事管理模式，运用社会化服务方式和现代化科学手段，按照一定的法律程序和政策规定，代办有关人事业务。通过将人事关系管理和人员使用分离，将“单位人”变成“社会人”，摆脱了人事关系、档案等的束缚，形成“能进能出”的良性机制，减轻了单位机关负担的各项社会福利保障职能的压力。

再次，推行机关部处负责人竞争上岗制度。这样就可以为党政机关优秀骨干人员晋职加薪开辟渠道，建立富有活力的用人机制，避免党政机关工作人员熬年头，凭身份资历获取报酬的弊病。

2.外部人员补充规划

所谓外部人员补充规划，是指根据高校内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收高校外部人员，从而对高校中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划。

对比预测的人力资源需求与供给的结果，分析高校未来有哪些岗位将空缺。如果没有合适的内部人员胜任这些岗位，就要考虑从外部招聘人员作为储备；如果有合适的内部人员接任，则要考虑调动内部人员后又会出现哪些职位空缺，最后空缺的职位也必须从外部吸收人员补充。因此，只要供小于求，就要考虑吸收外部人员，以备填补直接空缺或间接空缺的岗位。

制定外部人员补充规划的目的是有计划地吸纳外部人员补充未来空缺职位。外部人员补充规划不仅是简单地计划需要引进什么人员、引进多少人员，还要配合制定一系列的计划以保证能招到合适的人力资源。根据规划的步骤和内容，可以将外部人员补充规划再分成两个子规划，即招聘规划和甄选规划。

（1）招聘规划

招聘规划是招聘的主要依据。制定招聘规划的目的在于使招聘更趋合理化、科学化。由于人员招聘直接影响到高校人力资源开发与管理的其他步骤，招聘工作一旦失误，以后的工作就难以开展，高校也将得不到非常优秀的人才，高校的生存和发展就会受到威胁。

首先，根据对高校人力资源的预测来制定教师招聘规划。招聘规划是用人部门根据部门的发展需要、人力资源规划的人力净需求、工作说明书的具体要求，对招聘的岗位、人员数量、时间限制等因素做出详细的计划。招聘规划的制定一般包括确定招聘原则、招聘决策、招聘渠道、招聘预算、招聘规划的具体内容等方面。招聘规划由学校用人部门制定，然后由人力资源管理部门对它进行复核。

其次，检查和修订教师招聘规划。包括对合法性、可行性和合理性的检查和修订，任何招聘规划都必须在遵守宪法和法律的前提下来制定和实施，必须合乎相关法律法规，如《劳动法》《残疾人保护法》《妇女权益保护法》《合同法》等，这些应由各个部门协作完成，以保证招聘工作能够高效完成。

最后，执行招聘规划，听取反馈信息。在执行的过程中，要及时地收集反馈信息。招聘的反馈信息主要来源于应聘者对招聘过程的反应、态度、意见和建议；实际录用人员的素质、表现等；招聘人员在执行招聘规划过程中遇到的问题等。对这些反馈信息要及时进行收集、整理，并加以分析，从而更好地改进以后的招聘规划工作。

（2）甄选规划

甄选是从所有来应聘职位的候选人中进行选择的活动。招聘为组织吸引众多的应聘者，也就是促使求职者选择本职位；甄选是要在所有应聘者中选出最符合岗位需要的人员，也就是高校选择求职者。甄选是紧随招聘之后的活动，两个环节各有偏重。甄选的程序因招聘规模、用人理念、工作种类等不同而有所差异，但主要的步骤大致相同：制定甄选标准，选择甄选方法，做好甄选准备，审查应聘者材料，测试，面试，体检，发出录用通知，试用考察，正式录用。

3.内部人员流动规划

所谓内部人员流动规划，是指根据高校内外环境变化和组织发展战略，通过有计划的高校内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划。内部流动可以促进高校“血液循环”。

高校内部的人员流动可以归为三种类型：晋升、调动和降职。前两种流动特别是晋升是经常出现的，后一种流动则较少使用。这里主要介绍一下最常使用的晋升规划。晋升是大家普遍熟悉的流动方向。晋升规划包括职务和职称晋升。在职务晋升中，对那些有管理能力、在学术上有建树的教师要大胆起用，满足职务对人的需求和教师追求自我价值实现的需求。在职称晋升中，要为符合相应职称晋升条件的教师提供良好的晋升环境，创造积极向上的学术范围，满足人才优化配置和机构合理性的需求。在晋升中，既要保证质量，避免名不副实，又要防止硬化，使教师看不到发展前途，积极性受到挫伤。晋升规划的目的就是要人尽其才，才尽其用，最大限度地发挥教师的积极性和能动性。

4.退休解聘规划

所谓退休解聘规划，是指根据高校内外环境变化和组织发展的战略，有计划地让达到退休标准的人员和不合格人员离开学校，从而使高校的人员结构更优化、更合理的规划。可分为退休规划和解聘规划。人们对这类规划的重视程度远不如前面谈到的两类，总是认为其迫切程度低，具有消极意义，执行很困难。然而，事物常常具有两面性，只是在于人们善于发现与否。退休解聘规划虽然总让人有不愉快的联想，但如能加以利用，一样具有积极的一面。

（1）退休规划

退休规划有利于安排人员，制定接班人计划。在一份详细的退休规划中，可以清楚地看到每年将有多少人退休，这些人将离开哪些岗位。出现的空缺岗位，正是对人力资源的需求。因此，退休规划是人力资源需求预测的基础，而且是人力资源需求预测中最稳定、最精确的一部分。

（2）解聘规划

解聘往往被看成学校的被迫行为，长期忽视了它积极的一面。如果能够认识到解聘的意义，设计合理的解聘规划，可以达到让员工安心工作、淘汰不合格员工、促进内部竞争的目的，不过这取决于学校的解聘标准。只要制定的解聘标准合情合理，并且得到有效执行，不但可以发挥积极作用，而且可以得到教师的理解和支持。解聘标准主要有四个方面：法律标准、工作绩效标准、工作能力标准、工作态度标准。

5.职业生涯规划

所谓职业生涯规划，是指根据高校内外环境变化和发展战略引导教师职业发展方向，教师根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展规划，由高校安排教职工职业发展的规划。

职业发展规划具有明显的个人特征，目的是促使个人目标与组织目标一致。在设计职业生涯规划时，同时要考虑到环境、组织和个人三个层面。对于环境，必须积极配合；对于组织和个人，则可进行优化。它是一项系统的、长期的、持续的，有弹性的规划，影响着员工未来行为和组织未来计划，因此，应有计划有步骤地设计与实施。

首先，分析环境因素、组织因素、个人因素。分析宏观环境，预测未来人力资源市场的供给与需求，重点关注那些可能是稀缺专业的人力资源，同时，分析未来的外部环境，预测高校可能发生的重要变化；分析组织的发展战略和与之相适应的高校人力资源规划，从大体上制定为二者服务的职业生涯规划，同时关注高校其他方面可能的变化，预测对教师职业生涯发展的影响；通过教师的自我分析和组织测评，掌握教师的基本情况，包括教师的人格、知识、能力和意愿等等，这是量身定做教师职业生涯规划的根本保证。

其次，设计职业生涯规划。根据职业生涯各阶段的特征和规律，结合教师的个人情况，设计符合高校发展需要的职业生涯发展规划，促使高校发展与个人发展相一致。

再次，执行规划。组织应制定切实可行的执行程序，提供相应的资源、方法和方案。为了促使教师实现个人目标，组织可提供相应的支持，如相关信息、必要培训、晋升机会等等。组织引导和支持教师实现个人目标的同时，实际上也是支持组织目标的实现。最后，评估规划。定期将执行结果与规划目标相比较，寻找两者之间差距。一方面要分析产生差距的原因，另一方面要根据现实情况调整职业生涯规划，保证规划切实可行而又有鼓励作用。总结经验和教训，提高高校未来制定和实施职业生涯规划的水平。

6.培训开发计划(www.xing528.com)

所谓培训开发计划，是指根据高校内外环境变化和高校发展战略，考虑教师发展需要，通过对教师有计划地培训和开发，提高教师能力、引导教师态度，使教师适应未来岗位的规划。培训与开发是两个既有联系又有区别的概念，它们各有偏重。一般而言，培训主要针对普通员工，而开发主要针对管理人员等核心成员。但二者的目的一致，即提高能力和转变态度。任何一个寻求发展的组织都应该合理地培训与开发，因为它是具有高额回报的投资。

在培训开发需求分析的基础上，制定培训开发规划。首先要测算成本效益，规范培训经费的投入方向。培训规划应该结合学校的财力、教师队伍结构现状、学校的远景规划来制定，以保证经费投入的最优化产出，同时，要围绕学科建设来进行，以确保培训有利于学校的发展，有利于提高教师的整体素质，有利于改善师资队伍学历、职称结构，有利于学科梯队建设，有利于骨干教师和学科带头人的培养。

其次，确定培训形式。按照理论联系实际的原则，根据学校具体情况采取多种形式进行培训，针对不同层次的教师进行不同形式、不同内容的培训，分别采取学历与非学历、短期与长期、定期与不定期、校内与校外、国内与国外等培训相结合的多种培训模式，加强培训的针对性，以促进形成多层次、多渠道、全方位的培训格局。对新参加工作的青年教师，主要进行岗前培训、教学与管理基本技能培训，使其尽快适应教学与管理工作，尽快提高教学与管理水平；对青年教师鼓励其参加高层次的学历培训，鼓励他们考研究生；对讲师或副教授等骨干教师和学科带头人、中层以上管理人员应积极组织参加高层次的研修班及EMBA、MBA课程班，促进其及时更新教育思想、管理观念和专业知识，了解学科发展的前沿动态，学习新的管理方法，进一步提高其教学、科研和管理水平。同时还可发挥学术研究会的作用，将一批重要的学科和专业列入研究范畴，以专题学术报告的形式聘请知名专家、学者来校做报告，让教师不出家门，在参与学术活动中开阔视野。

再次，激发培训主体的自发性。培训是高校教师成长的必经阶段，是国家、学校和教师个体行为的整合。加强对教师的鼓励和引导，促使其产生接受培训学习的内在动力，牢固树立“活到老，学到老”的观念，把不断学习当成义务，逐步把自身培训转换为自发行动。大多时候人们往往会受制于自己的心态和周围的环境，所以激发培训主体的自发性要从改变培训理念开始，唯有自发意识下的培训行为才能达到最好的培训效果。

最后，考核培训绩效。目前，教师培训往往是有组织无考核，且有的培训并非与教师本身的意愿相一致，教师学习的积极性不高，有的培训甚至被当成休假、福利一样。所以要尽快对学历学位、教学方法、知识结构、科研成果等进行量化考核。考核结果要与职务聘任、提高待遇、经费报销等挂钩，以保证培训的有效性，避免资源浪费。只有通过考核评估，才能清楚地知道培训开发活动是否有效，才能为今后制定和实施该方面活动提供有益的参考。

7.绩效评估规划

所谓绩效评估规划，是指根据高校内外环境变化和发展战略，为了把组织目标、部门目标和个人目标紧密地结合起来，形成一个高效的目标工作系统，以确保整体目标的实现，制定一系列考核标准和程序来评估教师的工作态度、工作表现、工作能力、人际关系和工作结构等的规划。绩效评估既是检验人力资源管理活动的手段，又为人事决策和改进人事管理提供依据。我们要在综合分析的基础上，努力建立起一种适应不同类型、不同层次的科学的绩效评估规划。

首先，建立科学合理的绩效评估指标体系。绩效评估指标体系的建立既要考虑经济效益又要兼顾社会效益，既要考虑基础学科又要兼顾前沿学科，能量化的指标要量化，定性的指标也应与分值和权重对应。另外，随着时代的发展变化，指标还需要动态化。

其次，科学地组织绩效评估程序。根据绩效评估指标，通过“自我评估——学生（群众）评估——基层组织评估——单位评估小组评估——校评估领导小组审核——公布评估结果”等步骤对全校人力资源进行合理的全方位评估，在每一步的评估中都应及时将有关信息反馈给个人和基层组织，使评估程序公开化、透明化，做到公正、公平、公开，便于使被评估对象不断调整自己、优化自己，向发展目标接近，从而达到人力资源优化的目标。

再次，建立与绩效评估相结合的奖惩机制。学校应该结合评估的结果建立起评估激励机制，将评估结果与体现个人价值的职称聘任、选拔学科带头人、个人收入等挂钩，对成绩突出的要重奖，不合格或不能完成任务的要受到相应处罚。但所谓的奖惩并非都是物质方面，有时荣誉更会带来高于一切的效益。

8.薪酬激励规划

所谓薪酬激励规划，是指根据高校内外环境变化和发展战略，为了使教师结构保持在一个恰当水平，为了提高教师工作绩效，为了激发教师工作热情，制定一系列的薪酬激励政策的规划。科学、有效的薪酬激励规划应包含以下几个方面的内容。

第一，建立薪酬激励规划的出发点是满足教师的个人需要。设计各式各样的奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个激励因素集合，以满足教师个人的外在性需要和内在性需要。第二，建立薪酬激励规划的直接目的是为了调动教师的积极性、主动性和创造性，其最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致。因此，要有一个组织目标体系来指引教师效果。第三，建立薪酬激励规划的核心是分配制度和行为规范。分配制度将激励因素集合与目标体系联系起来，即达到特定的组织目标（即绩效标准）将会得到相应的奖酬。行为规范将教师的性格、能力、素质等个性因素与组织目标体系联系起来，行为规范规定了个人以一定的行为方式来达到一定的目标。内外奖酬是否能满足教师的需要，在于学校通过对教师的业绩进行科学的考评后能否给予公平的奖励。第四，建立薪酬激励规划的效率标准是使激励规划的运行富有效率。决定薪酬激励规划运行成本的是其运行所需的信息。信息沟通贯穿于薪酬激励规划运行的始末，特别是组织在构造激励因素集合时，对教师个人真实需要的了解，必须充分进行信息沟通，通过信息沟通，将个人需要与激励因素联系起来。第五，薪酬激励规划的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现教师个人目标和组织目标，使教师个人利益和学校利益达到一致。

具体到高校薪酬分配制度的改革与探索，南方某高校的做法值得我们借鉴。完善教育奖励金分配制度，强化其应有的激励功能。将奖励金分为四块：第一块为面上奖励金（占67%）。按人头与教学工作量比例划拨给各院系部处，由各单位结合各自情况，自行制定考核细则和奖励金发放形式，进行二次分配，使得奖励金的评审发放能够体现各单位的特点，切合各单位的实际；第二块为单位业绩奖励金（占15%）。凸现奖励金分配不单单依据各单位工作量的多少，还要看各单位工作水平是否得到了较大提高。第三块为改革项目奖励金（10%）。意在发挥奖励金在鼓励教师积极参与学校改革项目方面的导向作用。第二和第三块均由校奖励金工作小组和校领导掌握，根据各单位上报的总结和推荐材料以及校领导平时了解掌握的情况，研究决定奖给那些业绩突出、贡献较大的单位和专门项目。第四块为奖励金的机动部分（占8%）。由校奖励金工作小组掌握，用以弥补奖励金分配可能出现的遗漏。这些做法较好地凸显了奖励金分配向教学科研第一线优秀人才倾斜的特点。

9.校园文化规划

任何一项规划，其制定、执行、评价的过程都会不由自主地带有某种风格。事实上，贯穿于始终，体现于整体及细微，融合于表层和内在的风格，就是组织的文化。人力资源管理非常重视组织文化建设，组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。对于校园文化，多数学者都是从学生角度进行阐述的，校园文化与学生有着密切的关系。其实，校园文化与人力资源同样有着天然的联系。首先，“以人为本”是人力资源和校园文化的核心理念，二者本质上相通；其次，培育发扬校园文化的工作必须通过人力资源部门落实，人力资源部门的一些工作也直接与校园文化有关，二者密不可分；最后，借助校园文化可以大大强化人力资源管理的效果，通过人力资源管理可以提升校园文化，二者相互促进。

高校人力资源规划要获得成功，不考虑校园文化显然不可能，将校园文化规划作为一个子规划，是对高校人力资源管理规划的重要补充，良好的校园文化氛围可以使教师对学校有一种责任感和归属感。在这里主要从教师的角度进行阐述校园文化规划。

所谓校园文化规划，是指根据高校内外环境变化和发展战略的需要，营造一种工作氛围和工作环境，不断完善高校长期积累形成的校园文化，使其在未来能更好地引导和激励教师，从而为高校提供更优秀的人力资源规划。

校园文化规划的关键就是构建“和谐校园”。构建“和谐校园”的核心就是要建立和谐的校园人际关系，营造一种温馨的环境，使广大教师能够在这种温馨的环境中，集中精力搞好教学和科研，使教师能够体验到自身存在的价值，使其被尊重、被爱护、被关心的需要得到满足。

建立“和谐校园”的措施主要有倡导科学创新精神，引导教师树立和端正世界观、人生观和价值观；发扬民主管理、学术自由精神，实现教师“当家作主”的愿望，形成学术面前人人平等的学术氛围；改进领导作风，改善干群关系，及时消除各种矛盾；工作上互相帮助、互相支持、协调一致；提高教师的文化素养，创造良好的交往环境，帮助消除各种人际关系的障碍因素，创造条件促进教师之间的人际交往；尊重教师、尊重劳动，善于包容独到的学术观点，尽可能为教师创造良好的工作、学习和生活条件；关心教职工身心健康，尽量满足教师的合理需求，使之没有后顾之忧；要加大对现有优秀人才的宣传力度，从而在学校内部形成一种尊重知识、尊重人才的良好风气，使校园文化在吸引人才、凝聚人才、提高人力资源开发与管理等方面发挥重要作用。

（二）高校人力资源规划的实施步骤

1.调查分析与高校人力资源规划有关的信息

在制定任何规划之前，应该进行调查，收集有关信息，并对这些信息进行整理、分析，为制定规划提供有用的、及时的、真实的、准确的信息。信息的质量直接决定着规划的质量，所以要充分认识信息的重要性。良好的信息不仅有助于人们做出更理性的决策，而且也能激励人们做出更多的战略性决策。与高校人力资源规划有关的信息，主要从以下两个方面调查和分析。

（1）高校内外环境信息

高校以一定的状态在一定的环境中生存，所以高校管理者必须了解与之有关的环境。首先，要认识到高校的外部环境，包括外部的政治、经济、文化、科技、法律、社会、自然等环境；其次，要认识到高校的内部条件，包括高校的资源、竞争力、人员流动、组织结构、规章制度等一系列组织情况。仅仅认识到这些信息还不够，还应该对这些信息进行预测，估计在规划期内将如何变动，预测出高校未来的内外环境，才能据此制定出各项规划。

（2）高校发展战略

高校人力资源管理是为实现高校的战略发展目标服务的，因而其规划应以高校的发展战略为核心。高校采取增长战略、稳定战略、紧缩战略或混合战略，直接决定高校未来需要的人员规模、人员结构等。高校发展战略是人力资源规划的基础，应以其为中心。

2.预测高校人力资源需求和供给的平衡情况

高校人力资源规划的目的，是在未来为高校提供合适的人力资源。合适的人力资源，即要在数量、质量、结构上合适，保证每个岗位上的人员合适。对人力资源进行规划，必须掌握未来情况，而未来具有很大的不确定性，因此，高校人力资源部门只能通过预测对未来做出一个尽可能贴近的描述。在高校人力资源规划中，最关键的是人力资源需求预测和人力资源供给预测，它们是制定各种策略、计划和方案的基础，在人力资源规划中占据核心地位。预测的思路是：预测人力资源需求量和供给量，并在此基础上再预测供求平衡情况。

3.制定高校人力资源总规划

为了保证高校未来的人力资源状况合理，需制定高校人力资源总规划。总规划要从总体上统筹工作，任何一个庞大的工作系统都应先从总体入手，如果没有总体上规划，很难分清各项工作的关系，无法理清工作的程序。因此，必须先制定高校人力资源总规划。高校人力资源规划方案的制定是一个需要精心筹划的复杂工程，它涉及确定制定方案的机构、制定方案的期限、设计方案的内容及措施等问题。

制定高校人力资源规划方案：一要注意规划与高校的发展战略目标和总体发展规划相协调，高校人力资源规划作为高校总体发展规划的一个组成部分或子系统，服从于总体发展规划及其目标。二要注意高校人力资源总规划方案与各子规划方案之间的协调，如外部人员补充规划与内部人员流动规划，培训开发规划与职业生涯规划之间的协调等。三是高校的人力资源规划与教师个人发展之间的协调，制定高校人力资源规划方案时，不仅需要考虑高校的发展目标，还应同时考虑教师个人的发展目标，这两者之间的关系协调主要在高校人力资源职业生涯规划设计中体现。

4.制定高校各人力资源子规划

高校人力资源规划涉及高校内人力资源供求配置的诸多方面，每一方面的规划形成作为总体规划的有机组成部分。总规划需要各项子规划支持，否则无法实施。每个子规划仅针对一个方面、一个主题，只有将所有的子规划综合起来，才能形成系统的有效的规划。一般来说，高校人力资源总规划包括：岗位职务设置规划、外部人员补充规划、内部人员流动规划、退休解雇规划、职业生涯规划、培训开发规划、绩效评估规划、薪酬激励规划、校园文化规划等。

5.实施高校人力资源规划

高校人力资源规划只是对高校人力资源的规划，要将规划变为行动，才能发挥其作用。执行是管理中的核心环节，其他环节是其支撑，因为执行直接决定结果。一份好的高校人力资源规划必须通过执行实现，如果缺少执行，规划就只能变成一纸空文。当然，能否完全执行、正确执行，也关系着规划能否实现。在制定高校人力资源规划时，要考虑到其可行性。高校人力资源规划是一个长久持续的动态工作过程，高校内外诸多不确定因素的存在，造成高校战略目标的不断变化，也使得高校人力资源规划不断变更，因此，高校人力资源规划应当滚动地实施，不断修订短期计划方案。

6.监控高校人力资源规划

监控是指对规划方案执行情况的监督和控制。规划方案的实施过程中，为了防止出现大的偏差或出现偏差后能及时纠正，需对规划方案的执行情况进行追踪监控和反馈，以使规划方案在实施过程中逐步达到预期的结果。在定期检查方案的执行情况时，如果发现执行情况偏离了目标，首先应分析产生偏离的原因，然后再采取相应的纠正或调整措施。产生偏差的原因可能有两种：一是确定的目标和标准不具有可行性；二是方案执行中存在问题。也可能这两种原因兼而有之。在第一种情况下，纠正偏误的方法是修正原有的目标和执行标准；在第二种情况下，则需采取措施来解决所存在的问题。执行是高校人力资源规划实现的基础，监控是其实现的保障。

进行规划方案监控的一个必要条件是确定衡量规划方案执行情况的分目标、短期目标以及具体绩效标准。分目标就是由规划方案总目标分解出来的各子规划实施方案的目标；短期目标即为达成总规划方案和子规划方案的长远目标而划分出来的阶段性目标；绩效标准则是由分目标或短期目标分化出来的衡量目标实现程度的具体准则。分目标和短期目标既可以定性描述，也可以定量描述。

7.评估高校人力资源规划

评估是人力资源规划实施以后的重要工作，不可忽视。或总结经验或吸取教训都是十分重要的，否则，就难以修正、改进人力资源规划，使人力资源规划工作顺利持续的展开。评估人力资源规划是下一步修订人力资源规划的基础。同时评估上一轮规划的得失，可以为下一轮规划提供经验，这些经验是非常可贵的，是通过实践得来的经验。如果不注意总结，就会白白浪费这些宝贵的资源。

在对人力资源规划进行评估时，一定要及时、客观、公正和准确。评估所得结果应及时反馈，并对正在执行中的规划作出必要的修正和改进。评估时一定要征求院系部门和机关部门领导的意见。因为他们是人力资源规划的直接受影响者，能够获得普遍赞誉的规划才是好的规划。