高校应不断创造条件，优化教职工的工作、生活和学术环境。高校教职工的工作环境是高校人力资源激励的外部动力源泉，为高校人力资源激励的形成提供了客观的现实性和可能性，是构成高校人力资源激励的重要外部条件。工作环境中的种种激励因素，比如良好的人际关系、领导作风、组织结构方式、办学条件和福利设施等，能为教职工提供多种需要的满足，能对工作产生激励作用。
近年来，很多高校都十分注重给引进的人才提供高薪、高福利，甚至还有对家属的照顾政策，但却很少考虑到工作环境对他们的影响作用。对于高水平的知识分子，高薪并不是唯一吸引他们的重要因素。个人的才能能否得以发挥，工作的环境，学术的氛围，这些都是决定他们是否能够留下的重要因素。学校必须重视自身环境的改造，高校需要的不仅是几个高水平的优秀人才，更重要的是严谨的学风和良好的学术氛围。如果缺少这些条件，即使能够吸引到一些优秀人才，也没有能力留住他们。
我国高校考虑的应该不仅只是高薪留人，事业留人、环境留人也同样重要。高校作为知识的传播、创新之地，应具有较高层次的组织文化，明确的价值观念。然而在市场经济的冲击下，本该属于高校组织文化的一些核心价值观念，如人文精神、创新精神、奉献精神、师德精神等正在丢失，而把与知识紧密相连的“金钱”作为首选价值观念，偏重于金钱的积累而忽视了主业。高校在实施人力资源的激励过程中，应建立良好的学术环境，营造良好的组织文化氛围，加强组织文化建设，倡导共有的价值观、事业观，树立团队精神，形成上下一心共谋发展的局面，这是最有效的激励手段。
此外，高校还应不断优化制度环境，加强制度建设，健全高校内部各种管理机制和政策机制，推进高校人力资源管理的良性发展。
（二）高校人力资源管理环境的优化
人本主义管理是着眼于为了人、尊重人和依靠人的一种管理理念，它是管理者把实践与人性需要有机结合，以人为本，以人性需要的满足调动被管理者主动性、积极性和创造性的一种管理方式和方法。高校要树立科学的人力资源管理理念，管理者重视人的价值，承认人的需要是人的行为的出发点、基础和根本原因，树立以人为本的思想，奉行以人为中心的能动性管理，寻求“人”与“工作”的相互适应；尊重个人追求内在价值的自我实现和个人专业选择，承认人才的商品属性，运用市场机制充分开发和合理使用人才；正确对待人才的合理流动，真正体现人才的主体地位，并在爱才、用才的基础上，建立起科学的人才考评、供求、竞争的激励机制，从而使人才资源管理得到最佳配置和有效利用。
2.建构高校人力资源校园环境激励机制
高校一方面要引导教职工提高对教书育人重要性的认识，使其认识到自己所从事的工作有重大的社会价值，产生强烈的自豪感、责任感，激发其潜能和工作热情；另一方面要认识到任何有效的激励都应考虑环境对人的行为的影响，要不断完善社会大环境和高校小环境，为教职工的工作和成长创造宽松、和谐、竞争、向上的环境和氛围。
（1）大力改善高校自然环境
我国自古就十分重视校园自然环境的营造。中国古代书院的设置大多依山傍水，其目的正在于“借山气以悦人性，借湖水以静心情”。近年来，我国高校除了重视发挥校园自然环境对学生“随风潜入夜，润物细无声”式的“无声之教”之外，还越来越认识到高雅文明的校园环境对创造良好的科学文化氛围、陶冶情操、净化心灵的不可替代的独特作用。随着高教事业的不断发展，许多高校在优化教师办公环境、硬件设施配置、校园环境建设等方面投入的建设资金逐年增加，改善了高校教职工的工作环境，增大了高校教职工对高校自然环境的满意度，为高校人力资源发挥才干提供了有力帮助。
（2）营造宁静、宽松、和谐的人际环境
高校要为教职工创设一种尊重且自尊的、沟通的、公平公正的人际氛围，保证教职工工作生活舒畅，最大限度地释放教职工工作压力及心理压力。高校人力资源管理与开发者应当加强与教职工的沟通和交流，公平对待每一位教职工，只有公平才有“服气”。高校还要作正确的价值导向，避免同事之间的恶性竞争和相互诋毁。教职工人际压力最主要的是来自领导的“不公”“不可捉摸”“不可亲近”，其次是因同事间的嫉妒、诋毁和比较而产生的不公平感。
在这个过程中，高校要利用教职工不同的性格特点，重视对教职工进行“感情投资”，热情关怀，使教职工获得亲热感、温暖感，从而对领导产生信任感、敬佩感，激起工作积极性。作为高校人力资源的管理与开发者，应当走进教职工的情感世界，了解教职工的需要，通过真挚赤诚地与教职工进行心与心的交流，听取教职工的意见或建议，使教职工对学校产生“情有独钟”“以校为家”的感受。倘若学校领导能够真心实意地尊重和爱护他们，把他们作为自己的依靠对象和服务对象，他们就会觉得需要得到满足，就会把自己的前途命运与学校的荣辱兴衰联系起来，心甘情愿、心情舒畅地为学校的发展出谋划策，为学校的兴旺而努力工作。
因此，高校人力资源管理与开发者必须树立民主平等观念，坚持以人为本、以师为本的理念，从教职工的心理特点出发，尽可能实行弹性的、人格化的、民主化的管理方式，尽可能减轻教职工的工作负担和心理负担，对教职工多关心，少冷淡；多表扬，少训斥；多一点人情味，少一点不人道；在学校内部营造一种互相尊重、平等相待、宽松和谐的干群关系、同事关系和师生关系，使教职工置身其间能有一种人际安全感，从而感受到学校大家庭的温暖，教职工就会把自己的全部热情投入到工作中去，并产生巨大的动力。当教职工的情感需求完全融入学校精神时，就会产生激励机制。在任用教职工上，要坚持用人不疑，疑人不用的原则，增大信任，产生强大的动力，使教职工信心百倍地去完成任务。
（3）营造良好的学术环境
高校是人才集中之地，人才最大的追求是学术环境的纯正和谐，最大的满足是学术研究取得一定的成果，因而营造良好的学术环境尤为重要。高等人才之所以为当今社会所青睐，就是因为他们能够给社会带来发展与变革，给社会创造文明与财富。高校既要改善教职工的生活条件，也要重视培育浓郁的学术氛围。要舍得投入，创造良好的科研条件；狠抓落实，强化宣传，提高学术影响力；加快学科的发展，形成多学科优势。
高校教师的工作是一类非常特殊的知识工作，受过高等教育并从事高等教育，具有非常强的自我管理能力，也需要非常大的自主性。为此，一方面，高校要针对学术管理的特点，明确学术管理活动中的权力存在方式、权力性质、权力关系和权力运行机制，在管理机制上正确区分和发挥学术权力与行政权力的功能和作用，建立起学术自由的民主机制，保障学术权力的合理性和合法性。另一方面，高校人力资源，尤其是教学、科研人员，更多地从事思维性工作，他们往往喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排，不愿被一些僵硬的工作规则所束缚，这就要求学校在进行工作安排时，注意考虑员工的个人意愿及价值，尽可能为其创造一个好工作条件与环境以帮助其创造成果。
管理者在处理各项问题时，要理解知识分子，待之以诚，结之以情，要兼顾学术、社会需求、受教育者的意愿和能力等多方面的因素，充分发扬民主，发挥主动性与创造性，并在学校建立开放式的沟通渠道，促进学校上下级之间、同事之间、各部门之间的有效沟通，这不仅有利于学校整体目标的实现，也体现了学校对员工的重视与尊重，并能充分发挥每位员工的个人潜能，实现员工的个人价值。
营造良好的学术环境，还应该结合新的形势，注意新形势对传统观念的挑战。首先，要成立并充分发挥学术研究会的作用。开展学术研究要把学校实际与社会实际进行有效的结合，在研究工作中不断寻求新的视角，开阔视野，拓展研究领域。不妨将一批新的学科和专业列入研究范畴并成立相应的研究学会，从而壮大研究队伍，活跃学术气氛，使研究更具现实意义。研究会每年设计一些专题，并以专题学术报告的形式聘请知名专家、学者来校做报告，介绍各类学科的发展动态和前沿研究状况，这将有助于相关学科研究的进一步发展和深入。其次，要定期举办学术会议，每年要举行学术年会。会议形式应活泼多样，不拘一格，如专题报告，可以论文宣读、讨论座谈、参观考察、观摩联谊等。只要能收到实效，有助于活跃学术空气，都可一试。
（4）营造充满创造与创新活力的教学和科研环境
创造与创新是新经济的本质特征，也是新世纪的社会特征。充满创造和创新活力的环境也是开展创造性教育、培养创新性人才的重要条件。高等学校要成为具有创造、创新活力的环境，首先要把创造和创新作为办校理念、办学目标，成为广大师生不懈追求与努力的方向。在校园中大力弘扬创造和创新精神，形成鼓励、支持创造和创新，人人争着创造和创新的良好风气。其次，把培养创造和创新的精神和能力作为高等学校教师教学质量的重要指标和人才培养目标的重要内容。再次，学校要为教师、科研人员的创新活动实践提供制度、资金和物资上的保证，使教师和科研人员敢于想，敢于做，要在制度上允许创新探索的失败。只有建立了这样一种创新研究机制，高校的人力资源开发利用才能走上有利社会经济发展的轨道，并真正实现高校人力资源效率的输出。
（5）建立学习型组织，营造积极参与的民主环境
我国高校目前所采用的组织结构形式大多为科层制结构。它在上下等级管理、严格规章制度、规范教职工行为、提高理性效率方面的确发挥了积极的约束作用，但其被动的强制服从性又确实束缚了高校人力资源的专业发展的自主行为。对高校人力资源而言，这种金字塔式的等级管理已显示出其束缚与压抑教职工个体与组织发展的特点，这就必须改革与创新，其策略是建立学习型组织。它不同于传统组织以等级权力控制为特征，改变了过去靠组织命令执行的格局，通过培养“自我超越”意识，改善“心智模式”，建立共同愿望，促进有效的“团队学习”，形成全局性的“系统思考”，将下属全部调动起来主动参与到组织建设和发展中，为每一位教职工创造和提供一个开放、民主和平等的学习氛围，引导教职工不断学习钻研和探索，满足教职工自我实现的需要，提升其人力资本价值，保持学校组织活力。(www.xing528.com)
建立健全合理化建议制度和教代会制度，鼓励教职工参与民主管理与民主监督。如果一所学校的教职工时刻在想“怎样做，学校会更好”，“这样做，是我们大家达成共识的”，教师的主人翁责任感就有了，那么从教的动力一定会更大。共同的价值观来自对共同远景的认同，这是常识。而共同的奋斗目标可以产生巨大的凝聚力、诱导力和推动力。应当指出的是，有良好的学校发展前景是教职工安心工作，致力于学校建设的重要因素，仅次于经济报酬的诱导。除了共同特定学校蓝图，学校领导还应不停地进行描述激励，使之深入教职工人心。领导要以身垂范，坚信“精诚所至，金石为开”。
学校是育人的场所，育人工作可以概括为言传身教。学校领导的人格魅力，对于教职工队伍的作风建设是至关重要的，是取得管理信服的根本途径——“其身正，不令而从；其身不正，虽令不从。”教职工尤其如此。其次，管理者要花很大的力气，做好对教职工的沟通、说服和服务等工作，加大感情投资力度，以期产生“士为知己者死”的效果。尊重教职工对学校重大事务的知情权。高校要向教职工及时通报重大事件的发展进程，以激励士气，激发努力，使全体教职工对学校的管理更具有信任感及归属感，使每个教职工明确个人的成长、发展与学校事业的发展密切相关，这样可以进一步提高教职工的自豪感、责任感和使命感。当前，部分高校校务缺乏公开性及透明度，或者报喜不报忧，长此以往，会助长单兵作战、冷漠疏离的“教职工文化”的形成。“知情权”既是教职工的需要，又是教职工的权利。
（6）营建良好的团队精神和组织文化
高校要营建良好的团队精神和组织文化，把教职工的价值取向和人生观渗透到统一的办学思想和教育理念中去，可以营造一种安全感，从而获得归属的满足，实现“感情留人”；建立组织目标、团队目标与员工个人目标相一致的目标体系，创造公平的竞争机会和良好的工作条件，为员工目标的实现提供保证，实现“事业留人”；培养积极进取、特征鲜明的高校组织文化，营造宽松的发展环境，实现“环境留人”；建立员工个人薪酬与团队薪酬相结合的体系，实现“物质留人”。
建立具有自身特色的校园文化，使精神激励和物质激励得到有机的结合。文化环境会影响每个人的每一项行为，不仅对组织中的个体具有导向和约束规范功能，而且具有极强的凝聚力量和激励功能，具有自身特色的校园文化是任何一所高校必不可少的精神支柱。知识分子相对于其他人具有更高层次的精神需求，他们既存在于现实世界又超脱于现实世界，物质激励和精神激励是支持他们向前迈进的两条腿，缺一不可。
因此，构建良好的教学科研氛围、独具特色的校园文化对于激励机制的更新和完善是非常重要的。高校应该像注重物质激励一样注重校园文化的建设，营造严谨的学风和良好的学术氛围，做到环境吸引人才、环境激励人才和环境创造人才，以和谐、纯净的学术天地和浓郁的科研氛围为高校科技人才脱颖而出提供前提和基础，也为致力于教学科研战线的高校教职工提供精神支柱和工作平台。只有这样，我国高校人力资源的激励机制才能得到全面的发展。
3.加强制度建设
高校应从现代管理科学的基本规律出发，加大高校人力资源管理制度创新力度，建立起科学的人才管理体制和运行机制。具体应做好以下几方面的工作。
（1）合理配置人力资源
良好的人力资源环境应该是一个人尽其才、才尽其用的环境，高校管理不能仅仅只停留在“事事有人做”的水平，更应关注什么样的事情需要什么样的人去做，需要多少人去做，如何找到合适的职工，现在需要什么样的人，将来需要什么样的人，如何使整个人力资源充满活力又能保持基本稳定。这就要求管理者要充分分析高校人力资源的需求特点，在管理过程中重视激励因素的设置，运用多种激励手段，不断地创造机会，让人才在各个岗位上充分合理流动，优化配置，从而帮助教职工获得自我实现的满足。
（2）建立有效的竞争、考核机制
受传统观念的影响，我国人力资源一定程度上存在着开拓进取精神不足的弱点。在人力资源的开发过程中，应该造就一个鼓励竞争的环境，这样不仅会使大批人才脱颖而出，而且也有助于发挥人才的主体创造性，打破选人用人的各种陈规陋习，改善选人、用人的工作机制，从而给人力资源开发提供宽松愉悦的社会环境。
首先，应建立以实绩为基础的选人、用人机制。尊重知识，尊重人才，最终应落实到对人才的选拔使用上。在社会各行各业都实施人才战略的今天，单位的选人机制成为吸引人才的热点，是留住人才的难点，争夺人才的亮点。我们认为，在选人用人上一切应以实绩作为依据，以成效取信于人，奖惩分明，升降清楚。人才选拔和任用应不拘一格，唯贤是举，切不可论资排辈。选人用人要注重真才实学，德才兼备。同时，要注意用发展的眼光看人，推进专业技术职务聘用制和岗位目标责任制。坚决改变“评职称即评待遇”的现状，使那些确有真才实学，学术水平高，教学效果好，工作勤勤恳恳的优秀人才被聘任到适合的岗位上，否则就会给学校人力资源开发带来不必要的损失。
其次，对不同层次和不同类型的教职工工作实绩要作出具体分析，给出不同的考核指标。由于各人的工作岗位不同，他们在工作上的实绩内容和表现形式必然有所区别。因此不能简单地用一个标准去考察所有人的实绩，而应当和他们的工作实际结合起来考察，加以客观分析，然后再确定其实绩的大小。考核标准要依岗位职责而定，否则，以考核结果为依据兑现有关待遇就不可避免地带有不合理性。只有先制定客观公正的考核标准，才能考核出客观公正的结果。
（3）完善激励机制
人都具有很大的潜能，在特定条件下，可以释放出平常条件下难以想象的能力，人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的，有需要才可能产生动机。一般来说，只有具备一定强度以上的动机才可以引发行为，如何在管理中施加激励措施满足组织成员的需要，使个人行为与组织目标一致是高校人力资源管理中时刻需要解决的问题。
激励作用可以归结为三种，即物质性激励作用、精神性激励作用和竞争机制的激励作用。物质性激励主要产生于对物质、金钱、财产等的占有欲，表现为一种发自内心的动力。高校人力资源激励机制的制定应分析高校人才内在需求发展。一般说来，教师具有以下特征，一是个体决定自由度相对较强；二是个体追求成就感等自我价值的实现（尤其是学术上的），相对强于对安全、生活需要的满足。因此，对高校人力资源的激励机制必须考虑上述特征，即通过给教职工提供更多的事业发展机会，使之在组织归属中找到自我实现的事业平台并使潜能得到充分的释放。
（4）构建科学的职工培训体系
人力资本投资是知识经济时代人力资源开发的首要任务。我们应注意对教职工的培训，把精力主要投放在培训人才上，增加对教职工培训的投入，且要下决心长线投入，不能苛求短期产生回报。教职工只有不断接受继续教育，使自己不断处于新知识和新技能的前沿，才能满足高校发展的要求，并使自己获得终身学习的能力，最终实现高校与职工的双赢。
在教职工培训上，要制定一整套行之有效的措施。首先，规范培训经费的投入方向。措施应建立在科学调研的基础上，切忌随意增加投入。投入经费应符合学校的发展规划，要确保有利于学院的发展，有利于提高教职工的整体素质，有利于改善队伍结构，有利于学科梯队建设。其次，经费投入要有计划性，要测算成本效益。计划应该结合学校的财力、职工队伍结构现状、学校的远景规划，以保证经费投入的最优化产出。
高校要特别重视对中层以上管理干部的培训，培养符合高校未来发展需要的有潜质的管理人才，以保证高校发展的正确决策。高校应结合自身发展战略，制定详细的发展计划，对未担任领导职务的后备管理人员和已担任中层以上职务的人员进行有针对性的特殊训练，重点提高他们的管理水平与能力，形成阶梯式长期培训规划和体系，注重把培训学习和实际管理活动结合起来，使培训具有较强的实践性，必要时可定期选送部分有开发潜力的人员到著名大学深造，以弥补其理论知识的缺陷。
（5）健全收入分配机制
高校收入分配改革主要是在人才使用上，其权、责、利要一致，兼顾公平，铲除平均主义，工资待遇要合理拉开差距，调动各类人才的积极性。在贯彻“按劳分配”原则的同时，还必须要确立劳动、资本、技术、知识、成果和管理等生产要素按贡献参与分配的原则。
要建立岗位职责、实际业绩及贡献与收入分配相结合的分配机制，打破“身份”定薪，建立以岗定薪、岗变薪变的合理分配机制。既要合理拉开收入差距，以充分引导和激励教职工的积极性，又要避免收入失衡，打击青年教职工的工作积极性。进一步完善福利分配机制。福利虽然在高校教职工的收入中只占很小的比例，但其激励作用却不可小视。它可以体现学校对教职工的关心，解决他们的后顾之忧，从而促使其将更多的精力投入到教学科研当中去，以更好地促进学校的发展。
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