解决合伙创业的烦恼，寻找合适的合伙人，引领企业突破

（一）烦恼一：单拼或合伙

每一个创业者在做出创业决定后，首先会遇到的一个问题：是自己单拼还是抱团打天下？虽然理论上，创业早已非纯粹追求个人英雄主义的行为，团队创业成功的概率远高于个人，但是现实却不尽然，有人凭一己之力创出了一片天地，有人却因为势单力薄败下阵来；有的合伙创业因内部 “龙虎斗”导致本已形势大好的事业半途而废，甚至昔日战友对簿公堂；有人则因合伙人同舟共济而打下了天下，究竟哪种更有利？

1.合伙的弊端

《三国演义》里有一句话：“天下大势，分久必合，合久必分。”放在今天的创业圈子里，也同样适用。猎豹移动CEO傅盛曾经是周鸿祎得力手下，从周鸿祎创立372 1的时候就一路跟着周，经历了从雅虎到奇虎的创业历程。他也从一线员工做到奇虎公司个人软件事业部总经理。2008年，周鸿祎把奇虎分为搜索、360安全卫士、口碑营销三大块，傅盛负责360安全卫士，结果搜索和口碑营销都没做成，只有360安全卫士火了，这引起了周鸿祎的关注。原本对360安全卫士不太过问的他，现在却担心360安全卫士成为 “独立小王国”，两人的矛盾也由此初现端倪。在傅盛口述的这段历史中，三个关键事件导致曾经的 “亲密搭档”变成今日的 “眼红仇人”。

周、傅之间的公案中呈现的矛盾问题，正是很多合伙创业人的共同烦恼。合伙创业固然优势十足，但确实也存在很多负面问题。总的来说，包括三方面矛盾冲突：

（1） 决策冲突

对于合伙创业，合伙人之间可能会在重大问题的决策上产生重大矛盾与冲突。在决策过程中，由于决策群体在成员构成、成员所处位置、考虑问题的角度等方面的差异性，团队成员意见不一致是难免的，难免会产生决策冲突。

但是，这种群体决策冲突很容易导致一个严重的后果，即由于各决策者意见分歧和观点冲突，导致长期争论不休，甚至出现决策难以产生的现象。这对于创业企业来说，是最致命的，因为这种争论不休容易产生不可忽视的决策成本，而决策需要讲究效率，经营强调快速反应。

（2） 利益冲突

即便在合作之初，合伙人之间明确地确立了利润分配规则，但是在企业运营过程中，不同合伙人所发挥的作用和创造的经营业绩也会不同。在这种情况下，大锅饭或者一刀切的方式可能会让经营业绩突出的合伙人感到心理不平衡。久而久之，积累的抱怨很可能在某些导火索下爆发，产生冲突与矛盾，甚至带走员工、另立门户，在这种情况下很容易导致创业企业分崩离析。

（3） 人事冲突

在合伙企业中，一些合伙人为提升自己在内部的话语权与影响力，往往喜欢在公司内部安插所谓 “自己的人”，即常说的亲信，更多是单纯为亲朋好友提供工作机会。这样的情况往往会演变成：你也想安插，他也想安插。但工作岗位是有限的，这时最容易出现矛盾，并且，安排进来的员工也可能依仗自己的靠山在企业中有恃无恐，难以管理，甚至是出现小帮派之间的 “斗争”，将合伙人之间的认识冲突延伸到下属员工。

2.合伙的条件

这是不是说合伙创业就不靠谱了呢？肯定不是。现代社会，单打独斗是没有前途的。唯有集合众人之力，才可以将企业做大做强。那么什么情况下需要战略合作者呢？一般有四种：

（1）关键资源缺失。对于创业企业，哪些是关键性资源？资金，人才、“合适的人才是企业最宝贵的资源”和品牌。

（2）重大能力缺失。创业者有一些必须具备的能力，在转折点时的决断魄力，在困难时坚持下去的毅力，在管理层面的统筹帷幄能力等都是创业者需要的，如果我们缺失企业发展过程中必须具备的一些能力，就需要招募其他合伙人，取长补短，促进企业发展。

（3）重要机会把握。现代社会机会转瞬即逝，稍有迟疑，可能一些改变企业命运的机会就被错过。因此，抓住恰当的机会寻找合适的合伙人，促进企业更上一层楼也是我们创业者需要考虑的。

（4）战略性退出。参与或退出某个项目都不是冲动的选择，创业者可能因为各种原因选择退出某个项目，不过在自己退出的同时，要考虑其他人的进入，选择合伙人可以避免因自己的退出带来的动荡，保证企业或项目平稳发展。

哪些人是绝对不能成为合伙人的呢？

（1）不能全职投入的人不能成为公司的合伙人，包括创始人；

（2）骑墙心态的人坚决不能作为公司的创始人、联合创始人，因为创始人最重要的责任就是担当；

（3）又扮演出资人又提供部分资源又干部分活儿的人最麻烦；

（4）分不清自己到底扮演的角色是投资人还是创始人的人；

（5）资源承诺者、早期员工、早期外部投资人不能做合伙人。

无论是单打独斗还是合伙创业，大学生创业者都不可能如武松一般孤身打老虎，三人行，必有我师，作为老大也罢，作为合伙人也罢，找对人是第一步。合作伙伴不一定要喜好相同，不一定要思路对盘，不一定是青梅竹马，不一定是师出名门。最关键的是，你们都认同创业，都敢于也乐于啃创业这块 “硬骨头”，找对的人，做对的事。

（二）烦恼二：明确分工或统一战线

找到和你共趟创业这趟 “浑水”的 “亲密爱人”后，接下来需要考虑的是分工问题，是如 “你耕田来我织布”这般明确分工还是像 “上阵兄弟连”一样 “有敌一起杀”？

1.如何分工

在创业中有个志同道合的工作伙伴能分担不少压力，但前提是有效合理地明确彼此的责任。

位于俄亥俄州的非营利私人企业顾问机构副翼学会的总裁乔尼·费德斯认为：“你需要参考各人的经验、优势和行事风格，根据公司的需要使他们各尽其职。”

（1）把分工细化

位于芝加哥的健康学校午餐供应商有机生命的CEO乔纳斯·法尔克与合伙人贾斯廷.罗尔斯对各自的工作有明确的规划。法尔克说：“我5年都没有处理过税务问題，而贾斯廷从18岁起就按季度交税。他善于处理文件工作，注重细节，我可受不了这些，我喜欢创造性的工作，正是我们的各有所长确保了公司的成功。”

（2）把责任说清

即使工作描述已经很清楚了，费德斯认为最好还是就各个层面正式明确一下各人的职责，特别是涉及高层运作方面时，不能仅仅问问 “销售是你负责还是我负责”，你们应该更深入地探讨，问清他是否也负责销售结构、赔偿和新客户发展。费德斯说：“分工越明确，你就能做得越好。”并建议使用一些常见的组织工具，比如一个完善的但可能略显过时的组织架构图。然后 “只用在纸上以某种方式写下来，哪里是你的责任范围，哪里是我的。然后在每个范围内将所有工作细化。”费德斯建议，即使在责任都明确以后，也要不时拿出来看看。“创业初始阶段和成长阶段所需要的领导风格是不同的。当企业逐步发展，有更多的人加入，责任就需要进一步细分。所以当企业高速发展时，不时重审这些责任范围是关键。

2.保持沟通

经常沟通并不仅仅是为了责任，而是要让合伙人都能对公司发展有完整清晰的概念。但是对于一个发展中的公司来说，各人工作量的不同可能会增加执行难度。

（1） 如何沟通(www.xing528.com)

创业成功离不开创业团队，很多创业者都是以团队合作形式进行的，团队中每个人的想法不一样，意见不统一在所难免，形成分歧后如果不及时处理矛盾，只会让项目无限拖延。

但初期的分工界限比较模糊，每个合伙人随时都需要去 “堵枪眼”，既要术业有专攻，又要熟悉团队发展全局。因此，初期想要非常明确每个合伙人的经营决策权、用人权、财务权和信息权是不现实的，并且团队合作，总会有分歧，这时候，沟通与决策机制就十分重要。如何处理？

①沟通机制——团队例会，保持顺畅的沟通是保证团队战斗力的基础。

②决策机制——一票否决，决策机制的核心是是否确立创始人 （CEO）的一票否决权。创业企业必须是创始人占大股，创始人说了算。创始人说了算不是独裁，征求其他合伙人的意见是必须的，但企业必须有人承担终极责任。

举个例子，2011年3月25日，在联想集团年度誓师大会上，柳传志总结了联想快速扭亏的最根本原因：“建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”。其中，搭班子排在了首位，对比联想新老班子，也就不难理解为什么在 “国际化”道路中，联想创业合伙人团队的沟通与决策会比较高效。

（2）培养团队共识

培养团队共识是减少创业团队内部矛盾和分歧的重要方法之一，具体包括团队成员熟悉了解团队的处事方式、团队协作技巧、团队的价值观念。

①培养团队处事方式

这里是指团队里出现一些特殊情况时应该知道如何处理，例如如何快速判断哪些才是重要的事情，哪些是不重要的事情。遇到突发情况公司会授权团队成员怎样处理等。培养团队处事方式，有利于提升团队成员在解决问题时的能力，有利于培养团队成员良好的处理事情的习惯，可以大大提升处理问題的效率。

②培养团队协作技巧。培养团队协作技巧是指针对每个同事或部门不同的分工和技能，让团队成员知道如何更好地跟大家协作，达到事半功倍的效果。例如你要申请某一部门配合你完成一件事情，这时协作技巧对你做跨部门的协作就很有帮助了，大家在沟通上和工作上就会节约很多磨合时间。

③培养团队价值观

培养团队价值观念是指大家清楚做这件事为的是什么，为什么要努力去实现它，为什么每个团队成员都要加入，实现后能让各位团队成员获得什么。

（三）烦恼三：个人激励或大锅饭

股权分配不是单一的钱的同题，股权的背后对应的是你如何搭班子。这些股份要分享，关键是分对人，给该给的人，初始团队搭建完毕，也达成了沟通共识，是不是就应该撸起袖子开始华丽的创业呢？不，别着急干，先解决最重要的股份分配问题。

在创业过程中，没过多长时间就发现双方并不合适厮守一生，想 “离婚”时，如果能够好聚好散，也是可以接受的，问题是，很多创业合伙人离不了，扯不清，严重挫伤了创业企业的元气。主要原因就是很多创业者对于合伙人的真正内涵是什么不清楚，选择合伙人太随意，给人股权太随意，结果埋下了祸根。

所谓合伙人，是既想创业又能创业的人，也就是既有创业心态又有创业能力的人。对于合伙人来说，要能想到一块儿，兴趣相投，价值观一致，能力互补，而且最起码要有3～5年时间全职投入，这样的人才能入伙.或者叫做联合创始人。对于创业者来说，对自己在创业伊始的艰难期雪中送炭的“贵人”，创业者有时候会不假思索地将他们拉进创业团队，许诺股份，成为合伙人，像短期资源承诺者、天使投资人、兼职大牛、早期骨干员工等，这些人都是创业公司早期的贡献者、合作者，有的为公司发挥了至关重要的甚至是决定生死的作用。

1.股权分配的大坑

这些创业早期的贵人不是不能做合伙人，但有一点创始人要明白，请神容易送神难。我们来看看早期股权配置不当容易跳进的四个坑。

（1）对早期的人涌泉相报

所谓早期的贵人就是创业初期短期资源承诺者、贡献者，他们有钱，有客户，有供货资源，或者有场地、厂房。林俊刚开始创业时，他的一个高富帅朋友说可以利用长辈的关系为他对接上下游的资源，林俊激动加感动，在酒桌上就许诺给这位朋友20%股权作为回报，并形成了文书。这之后，不知道是这位高富帅吹牛，还是压根就没把这事儿当回事，对接资源的事迟迟没到位。白纸黑字的股权协议在那放着，再遇到其他贵人拿什么给人家？林俊左右为难，郁闷之极。

这肯定不是个案，很多创业者在创业早期都是势单力薄，孤军奋战，这时候如果有人说可以提供帮助，创始人就很容易脑子一热，给这些早期的短期资源承诺者、贡献者许诺过多的股权，把他们变成公司合伙人。不是说这些人不适合当合伙人，问题是创始人需要明白，创业是需要整个团队长期投入时间和精力去实现的，不是一朝一夕，也不是一件事就能搞定的。因此对于只是承诺投入短期资源，但不全职参与创业的人，最好的办法是谈项目提成，谈利益交换，一事一议，一把一清，一事一结，而不是通过股权长期深度绑定。如果经过长期共事，发现这个人确实想创业，也符合创业团队的需要，那时候再邀请入伙给股份也不迟。

（2）让天使投资人轻易控股

马可是个90后，创立了一家O2O家装公司，当时3个合伙人凑了49万，碰到了一个房地产大老板，说一方面可以提供客户资源，一方面可以提供资金支持。正在发愁资金不足的马可遇到这样的 “天使”真是喜从天降，想都没想，就收下了大老板的51万，顺理成章的是，大家按各自出资比例，就高效地把股权给分了，即马可和他的另外两个小伙伴总共占股49%，房地产大老板占股51%。

刚开始的一两年还算风平浪静，马可他们按自己的想法把公司做得风生水起，有声有色，大老板也确实很帮忙，也很信任他们，基本不干涉创业团队的具体事务，这让马可他们觉得真是遇上了贵人。可是，到了第3年，马可他们发现，当初的股权分配极其不合理。更为要命的是，公司想引进外部财务投资人，但多个投资人做完调查后，表示不敢投他们这类股权架构，因为担心那个大老板有随时翻盘的危险。

所以，创始人一定要明白创业投资的两个基本逻辑。第一个逻辑是：投资人投大钱，占小股，用真金白银买股权；第二个逻辑是：创业合伙人投小钱，占大股，通过长期全职服务公司赚取股权。说白了，就是投资人只出钱，不出力，所以他们要多出钱，出高价钱买股权。创始人既出钱 （少量钱），又出力，关键是出力，所以用自己的心血与汗水换来便宜的股权。因此，天使投资人购买股票的价格应当比合伙人高，不出力的投资人不应当按照合伙人标准的低价获取股权。

（3）给兼职大牛不小的股份

刘铭通过朋友介绍，在一家著名的IT公司找到个兼职的技术专家，谈妥的条件是给这个兼职技术专家15%股权，实际上这个专家就是他们的技术合伙人。刚开始的两个月，这个技术专家还算不错，断断续续参与项目，但到后来，总是借口各种理由，很少参与技术支持，1年后基本上就不再参与了。刘铭觉得，花了大本钱，办了件小事，得不偿失，真是血的教训！

对于这样技术一流、但不全职参与创业的兼职人员怎么办？最好的方法有两个：一是外包，做到什么程度，拿出什么样的原型产品，或者开发到什么程度，给多少钱，也是一把一清；二是按公司外部顾问标准发放少量股权，这个股权来源于期权池，而不是按照合伙人的标准配备大量股权，造成后期工作的被动。

（4）给早期骨干员工不少的股权

宁馨创业成立了一家专注于为家政服务的公司，凭借她多次参加高级培训班的学习人脉，公司起步后做得很好。宁馨不是一个小气的人，她一方面出于成本考虑，另一方面也为了激励员工，在创业刚开始的半年后，她发现，有几个小伙伴干起活来确实卖力，把公司的事儿当成自己的事儿干，于是在总共才9名员工的情况下，就给了除合伙人之外的5名普通员工发放了20%的股权，也就是每人4%的股权。

后来的事实让她很无奈。其实这些员工最关注的是涨工资，并不看重股权。实际上，在创业早期对普通员工过早发放股权，一方面造成公司股权激励成本很高，另一方面，员工也不买账，因为你给某个员工发4%、5%的股权，激励效果很有限，有时候不仅起不到正激励，甚至起到副作用。为什么？有的员工很可能认为，你是不想给他们发工资，通过股权来忽悠他们，给他们画大饼。这时候，你的好心做了错事。如果在公司的中后期给员工发放激励股权，公司发展前景看好，很可能5%的股权可以解决100人的激励问题，而且激励效果显著。再者，早期员工流动性也大，股权管理很麻烦，成本也很高，这是创始人需要注意的。

当然，对于那些既有创业能力，又有创业心态，经过初步磨合可以共同创业的核心员工或者骨干员工，可以尽早安排股权，让他们变成合伙人。如果给晚了，这些人就有可能走掉。

合伙人取得股权，不是依据公司法靠投资获得的，而是少量资本加未来的承诺全职投入换来的，公司法也没有规定，股东离职必须退股，章程也没规定，合伙人之间也没签署过其他协议，股东退出得退股。这种情况下，如果允许中途退出的合伙人带走股权，是对其他长期参与创业的合伙人最大的不公平。合伙人退出一般有两种情况：第一种是元老退位，新人上位；第二种团队分裂，合伙人退出。在这方面处理的比较好的两个例子：

联想集团的做法是采取 “降落伞机制”解决元老问题，通过股权改革，确认元老对公司的贡献，以股权换职权，顺利解决元老退位问題。

当年李想的 “汽车之家”在融资过程中要引入秦致做CEO，董事会讨论秦致的期权问题时，给出的比例并不能达到秦致的要求，李想就主动拿出了自己的部分股权补了上去。