工程项目管理是指运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
1.1.1.1 相关概念
（1）工程项目
工程项目又称为建设项目、基本建设项目、投资建设项目或建设工程项目。《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326—2017）根据工程项目的特征将其界定为：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规范要求的一组相互关联的受控活动，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。也有学者认为，工程项目是以一个工程技术系统建设和（或）运行为任务的过程。
（2）工程项目的基本特征
任何工程项目作为总体来说是单一性的，不重复的，即使形式极为相似的道路工程，仍然存在地质、水文和路基承载力的变化，以及材料、建造时间、项目组织等方面的不同。但其又具有共性，主要包括四个方面的基本特征。
特征一：总是受时间、资金和资源的约束。它不像一般的工业产品，可以拿到市场交换，它只能在现场根据现有的条件进行作业。因此，通过投标、竞争、定约、成交来选择设计、施工单位，就成为建设工程一种特有的方式，也就是事先对这项工程项目的工期、造价和质量提出要求，并要求在实施过程中对工程项目质量进行必要的监督管理。
特征二：经历着从提出项目建议书、决策、实施、使用到终止使用等过程。这个过程也可分解成几个阶段性周期，如对于业主来说就是全周期，对于施工单位来说，则从工程项目开工建造至交付使用算是一个周期，也称为工期。
特征三：从设计、施工到固定设备安装，每一个步骤都需要很多性质完全不同的工种。作为一项系列工程，只有安排计划、协作配合，才能进行现场施工作业。
特征四：建成后都具有特定的使用功能，以满足不同的需求，因而其建设的目的是明确的。这个目的在项目策划阶段就应明确，并在以后的实施阶段逐步实现。
（3）现代工程项目管理
工程项目管理是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。所谓现代项目管理是指运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。
1.1.1.2 现代工程项目的管理模式
（1）工程项目管理的组织
工程项目管理组织是实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员和设施的集合，包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为实现项目管理目标而建立的管理组织。
（2）工程项目管理周期及主要内容
项目管理周期是指建设单位自有投资意向开始至项目建设完毕并投入使用运营管理的整个寿命周期。这个周期包括启动阶段、制订计划阶段、建设阶段和收尾阶段。
启动阶段工作包括评估，投资机会选择与决策分析，发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。
制订计划阶段工作包括制订项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制订项目风险管理计划，确定项目概预算，制订项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制订采购计划。深入研究场址地质状况，获取土地使用权；拆迁、安置、补偿；规划设计及建设方案制订；施工现场的初步平整；安排资金以及签订有关委托合作协议。
建设阶段工作主要包括实施项目，跟踪项目，控制项目。(www.xing528.com)
收尾阶段工作包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾；考核建成后的项目是否达到或超过原先提出的项目使用功能和效益。
（3）现代工程项目管理模式
现代工程项目管理模式是由九个专项管理内容构成的一个整体。这个整体又分成三个子系统：一是由项目造价、工期和质量管理构成的项目目标管理子系统；二是由项目人力资源管理、采购管理和沟通管理构成的项目资源管理子系统；三是由项目范围、风险和集成管理构成的项目综合管理子系统。其中，目标管理子系统是项目管理的核心和保障对象，资源管理子系统是项目资源保障和配置的手段，综合管理子系统是项目风险和集成管理的工具。正是这种有机构成和科学配置使得现代项目管理模式的管理质量和效果都远远超越了传统项目管理模式。
因此，现代项目管理最重要的特征就是项目范围、风险与集成这三项综合性的专项管理。
1.1.1.3 现代工程项目管理的发展趋势
（1）发达国家工程项目管理特征
工程建设项目管理作为国外咨询市场的一个重要组成部分，无论是政府项目投资，还是组织和个人项目投资，项目管理企业都深入参与项目全过程。国外的工程建设项目管理重视以下六个方面内容。
一是重视体系控制。根据项目管理生命周期特征，把项目从管理上分成若干个可控制的步骤，并把每个流程设计成若干个子流程，针对每个子流程制订实施和控制步骤，预先制订专家方案，努力使管理工作量化到指标。
二是重视目标项目管理。这里所说的目标是指项目管理中围绕这个总体目标制订的在管理中体现出来的控制目标，这个目标就是项目建设过程中要实现的价值或者要控制的风险，这样的目标要具体到时间和预算的框架中，根据管理者的建议做出正确的决策。
三是重视交流。通常把交流分为内部交流和外部交流。内部交流指项目管理团队与建设单位之间的交流。外部交流指项目管理团队和政府、行业、项目未来的消费者及社会大众的交流。要针对每个交流环节制订交流方案，设立交流的控制流程，并明确资讯传递和存储的方法，使这些方案都能围绕项目建设的总体规定。
四是重视评价。评价是指对项目管理过程的回顾和审计，通过这样的评价来保证项目在可控制的目标下运营。
五是重视风险管理。风险作为项目管理目标最具破坏性的因素，一直是项目管理中要重点控制的对象。一般先对风险进行识别和评估，再针对每个风险因素提出应对措施，同时对风险可能造成的损失和管理成本进行预算，列入项目预算成本。
六是重视价值。这里所说的价值管理并不是指对项目的预算开展管理控制，而是指通过管理给建设项目带来额外的管理价值。
（2）我国工程项目管理发展方向
为适应现代市场经济体制的发展，近年来，我国不少工程建设项目都委托专业的建设项目管理企业代为管理，采用的是代建制的方法。实践证明，代建制是控制建设规模、建设工期和建设投资行之有效的管理方法。代建制对防范和降低政府投资风险，最大限度地发挥政府调节手段，最大限度地实现政府投资效益有积极的意义。然而，由于代建制在我国是一个新生事物，缺乏足够成熟的理论依据和实践经验，因此客观上还可能存在一些问题。
一是“建设”和“使用”没有真正分离的问题。实行代建制的目的之一就是要解决“建设、监管、使用”多位一体的矛盾，但在代建制的实施过程中，有些项目的“建设”和“使用”并没有实现真正的分离。这在一定程度上影响了代建单位对项目的管理，也影响了代建单位的积极性和主动性，进而影响项目的顺利实施。
二是实施代建制时监管机构的“责、权、利”不明确。在许多地方，由于对代建工作实施监管的具体主管部门不明确，因此无法对代建单位的招投标、签订代建合同等工作实施必要的监控。这样，如果在项目具体实施的过程中出现问题，就无法及时发现和纠正，为将来项目的顺利实施埋下隐患。
三是代建费收费不合理问题。绝大多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费收费下限和严格的标准，导致各代建单位在投标中出现无序竞争的现象，使代建费一降再降。例如，某个项目代建单位中标的代建费仅占项目总投资的0.7%。由于没有担保、保险等相应的配套保障措施，这种做法很可能会将代建单位的风险转嫁到对项目的管理水平上。
四是代建单位的项目管理水平有待进一步提高。一方面表现在代建单位在项目上的人员配备不足；另一方面表现在部分代建项目人员素质和能力低下，特别是对于建筑功能的专业性要求较强的代建项目，代建单位缺乏专业人才的现象比较突出。
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