新企业成长风险管理-大学生创业导论

（一）新企业成长阶段的风险来源

新企业成长阶段的风险主要来自以下几个方面：

1.团队管理机制不完善

新企业由发展到成长阶段，随着经营业务和经营规模的不断扩大，员工队伍也不断壮大。如果企业缺乏有效的管理团队，难以及时解决员工在企业生产经营、企业发展战略、产品开发、产品技术升级等问题上的矛盾与分歧，势必不利于集中员工的智慧、凝聚员工的力量推动新企业的成长；如果新企业缺乏生产经营技术研发、财务管理、人力资源管理等方面的专业人才，那么新企业的市场运作就会失去核心竞争力与市场拓展力。

2.财务监控机制不完善

新企业经过起步阶段的各种资源与资金的积累，商业模式与盈利模式的调整，经营范围和地域不断拓展，管理层次与幅度也增加了，各种费用开支也随之明显增加，对新企业生产经营成本的控制等财务管理问题也增多，财务监控难度加大。

3.经营决策与管理机制不完善

进入成长阶段的新企业发展初具规模后，创业者容易被暂时性的或区域性的企业知名度和产品知名度所迷惑，经营理念不能与时俱进，目光短浅，看不到产品与服务经营的广阔市场；对市场反应迟钝，不能根据市场的变化及时调整企业产品与服务，缺乏对新产品与服务的创新动力；经营决策思路超越新企业经营能力和现有实力，盲目追求多元化发展和扩大企业经营规模，不经充分论证改变经营方向与业务；尤其是盲目投资自己不熟悉的行业，采用高额广告费快速提升企业的知名度等，都将给新企业长远发展埋下隐患。

（二）新企业成长阶段的风险控制与化解

1.完善组织架构，学会授权

根据新企业既定的发展目标与发展阶段，更新与变革组织管理机构，有利于新企业更好地发展。完善组织架构的工作，可以委托企业外部咨询公司或职业经理人帮助完成，也可由创业者自己完成。以简化管理层级为原则，设计与调整组织管理部门，在此基础上，进一步完善企业员工管理与财务管理等规章制度。如完善激励机制，既要鼓励老员工与合伙人的积极性，保障其既得利益，通过培训提高其能力；又要凝聚优秀人才，特别是企业发展急需的紧缺人才，采用感情、事业和物质多管齐下的方式，给员工以强大的奋斗动力。组织机制调整后，创业者要学会授权，将财务预算、生产计划、营销计划、财务报表签字和人事安排以外的其他工作，如营销人员管理，授权给中层管理人员，便于创业者有更多的时间和精力用于新企业发展战略研究上。

2.建立风险责任机制，监督决策

风险责任机制的建立，对于有效监督新企业各项决策的制定与执行有重要意义。新企业进入成长阶段，要建立与完善风险控制目标体系和风险报告制度，新企业内部各种风险管理运作主体要严格按照既定目标要求和具体标准从事相应的监控和管理。创业者要主动预测风险，及时分析企业投资或贷款等重大决策可能造成的负面影响。积极控制风险，加强对企业投资或贷款等重大决策过程的监督，建立健全企业知识产权、财务管理、合同管理等各项规章制度。要学会减少或转嫁风险，对即将出现的风险；如企业无法承受，可以通过放弃眼前利益或局部利益渡过难关；对无法回避的风险，应该设法分解和转移；风险重大，需要牺牲企业的某些利益甚至全部利益，可申请破产保护以求得再生。

3.确立企业发展战略，创造优势

确立与选择一个正确的发展战略，逐步形成稳定、持久的竞争优势，是新企业持续、快速成长的关键所在。新企业要保持竞争优势，必须不断培养和发展核心竞争力，并重点提高经营能力和管理水平，在产品与服务、技术营销、品牌、企业文化等方面拥有其他企业所没有的优势资源。生产型中小企业应坚持生产增长与市场开发两手抓、两手都要硬，解决好增产与市场拓展的矛盾，巩固企业的竞争优势，增加资金回收，实现规模扩张。创业者要根据新企业市场优势的不断变化，及时研究、调整发展战略，形成企业竞争优势，让竞争对手难以学习、难以模仿，从而立于不败之地。

案例分析

裂帛：设计师品牌的网络成长

【导读】(www.xing528.com)

裂帛：人力资源先行

裂帛是一对姐妹在淘宝平台上创立的一个设计师品牌。当初，做平面设计的姐姐大风和妹妹小风只因为厌烦了平面设计的工作，才开始自己创业。

2006年11月份，裂帛品牌正式诞生。大风小风两个设计师，一个裁缝，一台缝纫机。大风当模特，小风当摄影师，开始了“设计漂亮的衣服，卖给喜欢它们的人”这样的梦想。

“裂帛的字面意义是撕裂丝帛，当然也一样可以撕裂礼服，撕裂规则，撕裂那些委屈而难以割舍的情感，撕裂常规的苍白人生，人生需要裂帛的勇气。”大风小风用这样的语言表达自己的品牌主张。而淘宝本来就是一个很大的市场，在主流的日韩风和欧美风消费群体之外，裂帛也迅速吸引了一大批粉丝。

从亲自设计到风格把控

鲜明的品牌主张，让裂帛在网络上迅速蹿红，每月的销售都在翻番。最夸张的时候，一个月卖出去好几万件衣服。2008年，大风小风雄心勃勃地定了年度目标。但是定了目标却感到更痛苦。大风小风不是那种喜欢遵守规则的人，她们也喜欢偷懒，喜欢出去旅行。但是让大风痛苦的是，随着公司规模的扩大，她要开始坐班了，要开始去管理各种事务。对于管理工作，大风小风显然不是很在行。她们喜欢设计衣服，做衣服，用服装表达自己的内心，仅此而已。

但是设计师品牌并不仅仅只有设计师就能成为现实，客服、售后、工厂、财务、物流，所有的环节是一个整体的系统，需要专业的人来管理。但网络渠道似乎是一个放大镜，当一个品牌还没有足够的力量来应对爆发性增长的需求时，需求已经拥上门来。大风告诉记者，公司甚至有一段时间经常遇到无货可发的情形，顾客下单后要等待，等待的过程降低了顾客的消费体验。

当大风小风为管理事务感到痛苦和疲于奔命的时候，设计却一刻也不敢放下。大风小风终于认识到设计才是自己擅长的。2009年年初，大风小风退出了管理，把全部精力放在自己喜欢的设计上，把管理和运营交给了职业经理人。

记者采访大风时了解到，裂帛最初是基本没有库存的，设计出什么产品，都挂在店铺里，有订单才去生产。而2010年，裂帛也开始有库存了。大风承认，以前那种运营模式是不适合做大一个企业的。裂帛已经不是小店了，而是有着30万顾客收藏的店铺，对于这样的规模，设计师的扩充和管理是一个设计师品牌成败与否的重要内容。

大风坦言，裂帛也曾一度走过弯路。新晋设计师设计的主观意识比较强，对市场不敏感，风格偏离裂帛风格。在这个问题上，大风用“痛下杀手”来表达自己的果断和决绝。大风告诉记者，品牌风格就像一棵树，在成长过程中，一定要砍去那些旁生的枝杈，来保证品牌风格的统一。设计、创意不可能标准化。正因为此，新的设计师就很容易在风格上无法把控。裂帛的某些元素，诸如浪漫、民族、边缘、冲撞感、手工痕迹要在服装设计中体现出来。但是整体风格是不是裂帛想要的，这就需要设计总监来把控。目前，脱离了管理工作的大风小风除了自己设计服装以外，基本上对其他设计师从最初的创意到手稿的所有设计流程进行整体把控。这样一方面可以培养新的设计力量，另一方面也能保证风格的传承性。

从小网店到大网店

目前，裂帛的网站上开始出现诸如“安博作品”这样的单元。大风告诉记者，这就像是文章的署名，把设计师推出来，也是为了适当地增加设计师的压力，同时体现其价值感。但最重要的是，希望通过这样的方式让设计师快速成长。小风说，现在裂帛的设计师设计出来的服装，都是自己去和摄影师商定拍摄方案、模特的选择，甚至是模特的化妆和道具的选择都是自己去完成。未来，设计师的作品在某种程度上会与业绩考核挂起钩来。

2009年11月份，裂帛实现了5倍的增长，一个月卖掉了几万件衣服。此时，消费端的需求迅速膨胀，上了ERP系统虽然能减轻一些流程的压力，但是一个设计师品牌的真正成长在于管理团队。大风告诉记者，目前裂帛的高层结构基本完善了，设计、企划、运营都有分管负责人。

作为设计师品牌，目前裂帛只是在淘宝平台上开了C店和商城店，但是一个设计师品牌未来的发展不可能仅靠一个单一的渠道。在大风的计划中，裂帛品牌要想成长，在渠道上必须经历一个小于淘宝，到大于淘宝的过程。也就是说，最初是在淘宝平台上开店，未来会有自己的独立品牌商城。最重要的是，会从线上渠道走到线下渠道。

但是大风小风最初从网络平台创业，没有做过线下渠道。未来的招商，加盟都需要专人去打理。在管理架构中，中层的架构至关重要。人才梯队的成长是设计师品牌从一个小品牌变成一个知名品牌的必经之途。因此，大风小风在培养设计师的同时，分管运营的总经理也将人力资源、IT部、客服部完善起来，并且开始培养新的中层管理者。设计师品牌需要的不仅是设计人才，还需要各环节的经营管理人才。裂帛的做法是人力资源优先，有了人再去做新的市场、新的事。

【分析】

请分析裂帛迅速成长的动力机制，列出裂帛在继续发展壮大的过程中存在的主要危机，解释裂帛又是如何处理和化解这些危机的。